son yazılar
Japon yemeği suşinin ortaya çıkma hikayesi, hayat yolculuğumuzda yaşadığımız zorlukların, mücadelenin bize nasıl hizmet ettiğini gösteren delil niteliğinde.


Suşinin Tazeliğini Koruma Sorunu


Suşiyi aslında 2. yüzyılda Çinliler keşfetmişti. Fakat zamanla Japonlar tarafından kendi mutfaklarına uyarlandı.

Çinliler çiğ balığı uzun süre depolamak için pirincin fermente özelliğinden yararlandılar. Ancak balığın uzun süreyle depolanması için kullanılan pirincin tüketilmeden atılması gerekiyordu. Japonlar ise bu fikri geliştirerek pirinci balıkla beraber yemeye başladılar. 17. yüzyılda bir aşçı suşiyi hazırlanır hazırlanmaz tüketilebilecek hale getirdi. Fermentasyon işlemini sirkeyle halletmeyi başaran Matsumoto, suşinin son haline gelmesini sağladı.

Suşi kısa zamanda tüm ülke halkını etkisi altına aldı. Bu da taze balığa talebi hızla artırdı. Bir ada devleti olmanın verdiği avantajla balık zaten ziyadesiyle avlanıyordu. Fakat gün geçtikçe artan talep, balıkçıları daha bol balık bulabilecekleri yeni su havzalarına doğru sevk etti. Bu sefer de balıkçılar ne kadar uzağa giderlerse geri dönüşleri o kadar uzun sürüyordu. Denizden balığın çıkmasıyla tabağa konması arasındaki sürecin uzaması, suşinin şöhretli lezzetini aratır oldu ve böylece suşiye olan ilgi bir anda azalıverdi.

Problemin Çözümü

Balıkçılar bu problemi çözebilmek için teknelerine, balıkların içerisinde canlı olarak uzun süre kalabilecekleri su tankları eklettiler. Böylece balıkçıların karaya dönüşleri birkaç gün sürse bile, balıklar su tanklarında hayatlarına devam edeceklerdi. Ancak su tanklarından getirilen balıklardan yapılan taze suşiler de beklenen rağbeti görmedi. Çünkü avlanan balıklar gemiye çıkarıldıklarında, geride bıraktıkları sadece evleri olan okyanus değildi, aynı zamanda yaşama ümit ve arzularıydı. Dolayısıyla su tankına hapsolduklarında hayata dair bağları, mücadele etmek için motivasyonları kalmıyordu.

En sonunda bir Japon balıkçı dahiyane bir fikirle su tankının içine ufak bir köpek balığı saldı. Köpekbalığı konmadan önce tankta amaçsız bir şekilde atıl kalmayı tercih ederlerken, yeni durum balıkların hayatta kalma güdülerini harekete geçirdi. Su tankında geçen yolculuk sırasında balıkların bir çoğu verdikleri mücadeleyle hayatta kalmayı başarırken tazeliklerini de koruyarak suşi ustalarının ellerine ulaştılar.

Kömür ile elmasın hikayesinde de anlatıldığı gibi çekilen sıkıntı aslında daha iyi olmamıza açılan bir kapı. ‘Sıkıntı, acı, bela’ dediklerimiz gerçekten de öyle mi? Çoğu zaman bizim gerçeğimiz ve asıl gerçekler birbirinden çok farklı. Hissettiğimiz acı miktarı ise tamamıyla bizim olaylara yaklaşımımızla ilgili. Bizi de hayat yolculuğumuzda diri tutan ufak köpek balıkları olmazsa, bir su tankının içine hapsolmuş balıklar misali yaşayan ölüler olmamız hiç uzak bir ihtimal değil.

Not: Alıntı, kaynak kitaptaki ‘Ebabil Kuşunun Hikayesi, Mücadele’ başlığı değiştirilerek, alt başlıklar ve bazı cümleler ilave edilerek, kimi ifadeler kısaltılarak özet şeklinde yapılmıştır.

Kaynak: Güç, H.K. (2021). Yolda Bir Kuşa Rastladım. İstanbul: tutikitap.

Evden çalışmanın artmasıyla ‘iş kazası’ sayılabilecek vakaların çemberi de genişliyor. Evden çalışan bir kişi yataktan kalkıp çalışmak için bilgisayarına giderken yaralanırsa, bu durum iş kazası kapsamında ele alınabilir mi?


Alman Mahkemesinin Hükmü

Evden çalışma düzeninin artması iş kazası sayılabilecek vakaların da çemberinin genişlemesine sebep oluyor. Evde yaşanılan kazalarla ilgili Yargıtay’dan emsal karar çıkabiliyor. Mesela evden çalışan bir kişi yataktan kalkıp bilgisayarına giderken yaralanırsa, bu durum iş kazası kapsamında ele alınabilir mi? Almanya’da iseniz; evet.

10.12.2021 tarihli tr.sputniknews.com haberine göre Almanya'da bir mahkeme, evden çalışan bir kişinin, mesaiye başlamak için yatağından bilgisayar başına giderken yere düşüp yaralanmasının teknik olarak işe gidiş sayılacağına karar kılarak, bu esnada yaşanan kazanın da iş kazası olduğuna hükmetti. Haber özetle şöyle:

“Alman mahkeme, yaşanan kazanın işe ilk gidiş sırasında gerçekleşmiş olmasından dolayı iş kazası sayıldığını belirterek, çalışanın kahvaltı yapmak için mutfağa uğraması ve kazanın o esnada gerçekleşmesi durumunda kazanın 'iş kazası' olarak kabul edilemeyeceğini kaydetti.

Emsal Niteliğinde

Mahkeme karar metninde şu ifadelere yer verdi: ‘Davacı, sabah ev ofisine giderken yolda düşerek iş kazası geçirdi. Sigorta kapsamındaki olayın, sigortalının evinde veya başka bir yerde gerçekleşmesi halinde, faaliyetin şirket binasında gerçekleştirilmesiyle aynı kapsamda sigorta teminatı sağlanır.’

Federal sosyal mahkemede alınan 'yataktan masa başına yapılan ilk sabah yolculuğunun, sigorta kapsamındaki bir çalışma rotası sayılacağı' kararının emsal niteliğinde olduğu belirtildi.”

Türkiye genelinde iş kazası sayılabilecek yargı kararları biliniyor. Örneğin; iş seyahati dönüşü beyin kanaması geçirmek iş kazası mı; evet. Topuklu ayakkabıyla düşmek iş kazası mı; evet. Ancak bunlar ülkemizden örnekler. Yazıda konu edilen kaza bizde gerçekleşse, Yargıtay ne karar verir? Almanya’da alınan bu karar dünyada ve bizde emsal niteliği taşır mı, zaman gösterecek.





Kapanma döneminde WhatsApp üzerinden işlerine geri çağrılan otel çalışanları, işe gitmeyince işten çıkarıldılar. Mahkeme ne karar verdi?


WhatsApp ile ‘İşe Dön’ Çağrısı


İşten çıkarmanın haklı sebebe dayanıp dayanmadığı olaylar yaşandıkça netleşiyor. Örneğin; yeni işe başlayanlara ‘Allah kurtarsın’ diyen işinden olur mu konusu yaşanan bir olayla karara bağlanmıştı. 15.12.2021 tarihli haberglobal.com.tr sitesinin haberi de yine Yargıtay’dan emsal karar haberi niteliğinde. Haber özetle şöyle;

"Geçen dönem tüm yurtta, koronavirüs önlemleri kapsamında kapanmaya giderek, hizmete ara veren sektörlerden birisi de konaklama sektörüydü. Ancak Sağlık Bakanlığı'nın aldığı kararla, otellerin hizmet verebilmesi konusunda istisnai bir durum söz konusu oldu.

İzmir'deki bir otel, bu doğrultuda yeniden hizmet vermek için, izne çıkardığı çalışanları WhatsApp üzerinden geri çağırdı. Bazı çalışanlar yapılan çağrı üzerine işlerine geri dönerken, bazıları ise sağlık açısından ne gibi önlemler alındığını sorgulayarak ve WhatsApp üzerinden yapılan çağrılmanın geçerli olmadığını iddia ederek işlerine geri dönmedi.

İş Akdi Feshi

Tüm uyarılara rağmen, çalışanların bir kısmının çağrılara kulak asmayarak işe gelmemesi sonucu otel yönetimi, bu çalışanların iş akdine son verdi. İşten çıkartılanlar ise soluğu mahkemede aldı. Davanın karar duruşması İzmir 5. İş Mahkemesi'nde görüldü. Nihai olarak mahkeme Yargıtay kararlarına atıfta bulunarak WhatsApp yazışmalarını delil niteliğinde saydı. Mahkeme, çalışanların tazminatsız işten çıkarılmalarını haklı buldu.

Mahkemenin aldığı kararın önemine vurgu yapan otelin taraf avukatı Ali Onar, WhatsApp yazışmalarının artık Türk hukukunda yazılı delil niteliğinde kabul edilmesinin tartışmasız olduğuna değindi."

WhatsApp da dahil ‘iş saatlerinde sosyal medya kullanan işten çıkartılabilir mi’ konusu da daha önce yine bir kararla aydınlanmıştı. Bu vakadan, artık WhatsApp yazışmalarının da delil olarak kabul edildiğini bildiğimize göre; yazışmalara dikkat. 
Biz yeni yıldan bekleriz, yeni yıl bizden bekler. Biz “sağlık, huzur, mutluluk ver” deriz. O da tüm bunları bizden ister. İyi de, bu yeni yıl dileklerini kim gerçekleştirecek? 😀


Yeni Yıl Ne İsterdi?


Sorabilseydik şayet yeni yıla “Bu yıl insanlardan ne bekliyorsun?” diye, şuna benzer şeyler söylerdi sanırım;

Sağlık bekliyorum: İnsanlar sigarayı bıraksın, spora başlasın, fazla kilolarını versinler, sağlıklarına uygun beslensinler.

Doğayı korumalarını bekliyorum: Çevreyi kirletmesinler, suyu dikkatli kullansınlar, geri dönüşüm bilinci artsın ve her şeyi çöpe atmaktan vaz geçsinler.

Bereket bekliyorum: İnsanlar çalışsın, çabalasın, üretsin. Boş beklentiyle yanlış umut tuzağı içine düşmesin hiç kimse. Kısa yoldan çok para kazanma hırsına kapılmadan, emeğin değerini bilsinler.

Barış bekliyorum: İnsanlar çıkar uğruna kavga çıkarmasın. Hiç kimse özellikle de çocuklar ölmesin.

Huzur istiyorum: İnsan önce kendisiyle, sonra çevresiyle barışsın. Çalışsın, çabalasın ama her şeyin istediği gibi olmayacağını bilsin. Yani teslimiyeti bilsin.

Bizim Beklentilerimiz

İşin tuhaf tarafı şu ki tüm bunları da insanlar yeni yıldan bekliyor. Yeni yıl dileklerine baktığımızda sağlık, bereket, huzur… Biz yeni yıldan bekleriz, yeni yıl bizden bekler. İyi de, bu yeni yıl dileklerini kim gerçekleştirecek o halde?

Kaç kişi gerçekten içinde eylem barındıran umut etmek kavramının hakkını veriyor? Kaç kişi umut ettiği, hayalini kurduğu, istediği bir şey için eylem planı yapıp harekete geçiyor? İlgi alanımıza bakıp “Ne yani ben şimdi corona salgınını nasıl bitirebilirim?” benzeri cümleler mi kuruyoruz? Yoksa etki alanımızda yapabileceklerimize odaklanıp kendimizi, yakın çevremizi ve belki de uzun vadede başkalarını olumlu yönde etkileyebileceğimizin bilincinde miyiz?

Eylemlerimiz, davranışlarımız, niyetimiz, söylediklerimiz bize geri dönüyor. Yaşamın yankısı bu şekilde ses veriyor. Farkında olabilmek ve tüm güzel yeni yıl beklentilerinin, fiiliyatla yaşam bulması dileğiyle.
İşgüzar CEO işten çıkarma konusunda vaka olarak İnsan Kaynakları kayıtlarına geçecek bir gafla aynı anda yüzlerce kişiyi zoom toplantıda işten çıkardı.


Büyük Yönetim Hatası


Her işten çıkarma hikayesi Türkiye pazarına vedası muhteşem olan Honda’nın hikayesi gibi iyi yönetilmiyor maalesef. Bazıları da kötü yönetiliyor; 11 Aralık 2021 tarihli hürriyet.com.tr sitesi haberi de işten çıkarmayı yönetemeyen yönetimler grubuna örnek olacak türden. Üniversitelerin Yönetim ve İnsan Kaynakları derslerinde vaka olarak okutulabilecek bir haber. Özetle şöyle;

“2020 ve 2021 yıllarında ABD’nin ‘en iyi start up’ı seçilen teknoloji şirketi Better.com 900 çalışanını 6 dakika süren bir Zoom toplantısıyla işten çıkararak ‘en iyi start up’ imajını da yerle bir etti.

Dijital mortgage sitesi olan Better.com’un CEO’su Vishal Garg’ın dakikalar içinde yüzlerce insanı işten çıkarması sadece işten çıkarılan kişileri değil, şirketin diğer çalışan ve yöneticilerini de şoke etti ve Garg’a yönelik tepkilere yol açtı.

Son olarak 9 Aralık günü CEO Garg, şirkette çalışmaya devam edenlere bir e posta göndererek şu cümlelerle özür diledi: ‘Olaydan etkilenen bireylere ve bu bireylerin Better’a yaptığı katkıya gerekli saygıyı ve takdiri göstermekte başarısız oldum. İşten çıkarma kararının arkasındayım ama bunun iletişimini yaparken olayı batırdım ve sizi utandırdım’.

Olay Nasıl Gelişti?

Better.com çalışanlarının önemli bir kısmı Covid kaynaklı evden çalışma dönemini aylar önce sonlandırıp ofislerine dönmüşlerdi. Ancak 1 Aralık tarihinde bazı ofislerin kapalı olacağı, o gün herkesin uzaktan çalışacağı bildirildi. Bir çok çalışan bu tuhaflığın altında bir şeyler yattığını düşünmüş ancak sebebini anlayamamıştı.

Ardından şirketin 900 çalışanına 45 dakika sonrası için Zoom toplantı daveti gönderildi. Sadece 6 dakika süren toplantıda CEO çalışanlara ‘Size çok iyi olmayan haberlerle geliyorum. Eğer bu toplantı davetini aldıysanız işten çıkarılan şanssız gruptasınız demektir. Bu andan itibaren Better.com çalışanı değilsiniz’ dedi ve toplu işten çıkarmanın ‘verimlilik ve ‘üretkenlik’ gibi sebeplere dayandığını belirtti. ‘Piyasa değişti, biz de hayatta kalmak için piyasaya uyumlu hareket etmek zorundayız. Nihayetinde bu benim kararımdı ve benden duymanızı istedim’ dedi. Çalışanlara insan kaynakları departmanı tarafından tazminat ve diğer ödemelerle ilgili e postalar gönderileceğini söyleyip toplantıyı kapattı.

CEO, işten çıkarılanların toplam çalışanların % 9’u olduğunu belirtti. İş hayatı odaklı bir internet forumu olan Blind üzerinde paylaşılan ve Fortune dergisinin Gang’ın yazdığını ortaya çıkardığı anonim bir mesaj adeta bomba etkisi yaptı. Gang mesajda en az 250 çalışanın müşterilerden ‘çaldığını’ çünkü 2 saat çalışıp 8 saat çalışmış gibi gösterdiğini belirtiyordu.”

Neresinden tutsanız elinizde kalan bu üzücü işten çıkarma olayının detaylarına, ilgili mecradan habere tıklayarak ulaşabilirsiniz. CEO’nun açıklamalarını ve yaptıklarını da ilham veren yönetici gafları listesine rahatlıkla ekleyebiliriz.



Çağlayan Bakaçhan hayatından kesitler paylaşarak 'Hiç bir şey için geç değil' diyor. İzleyince hak vereceksiniz.








 

Çağlayan Bakaçhan ile 'Liderliğin Karanlık Tarafı' üzerine yapılan röportajın devamı.

Sizin tecrübelerinize yönelik bir soru soracağım; çalıştığınız veya bildiğiniz liderlerin yüzde kaçı bahsettiğiniz karanlık tarafının farkında?

Bu kişiler yaptıklarının farkındalar ama sonuçlarını umursamazlar. Yaptığınızın sonuçlarını umursamıyorsanız kendinizden de son derece memnunsunuzdur. Memnun olduğunuz bir şeyi de değiştirmeye, bu konuda destek almaya hiçbir zaman istekli olmazsınız. Bahsettiğimiz psikopati ve narssizm subklinik tarafı temsil ediyor. Yani tanımlanmamış, psikologların tanımlama öncesi tarafını temsil ediyor. Ama biz tanımlanmış yerden de biliyoruz ki herhangi bir psikopat veya narsist, ‘Ben psikopatım’ ‘ben narsistim’ deyip bir psikoloğa yardım almaya gitmez. Gitmez çünkü kendisinden son derece memnundur. Ancak başka sorunlarıyla ilgili yardım almak için başvurduklarında onların psikopat veya narsist olduklarını bilebiliriz.

Bu durumda karanlık tarafı ağır basan liderler de kendilerinden çok memnun oldukları için bu taraflarının pek farkında olamıyorlar.

Tabii. Bunlar hem subklinik yani tanımlanmamıştır, hem de zaman içinde uzun vakit geçirerek teşhisin ve tanının konulabileceği durumlardır. Özellikle psikopati için şöyle denir; ’Psikopatiye tanı koyamayız. Onları yaptıklarıyla tanımaya çalışırız.’ Dolayısıyla bu kişileri tanımak için uzun süre geçirilmesi gerekir. Genellikle birine kızdığımızda veya davranışını beğenmediğimizde ‘psikopat’ ‘narsist’ demişliğimiz vardır. Ancak bu doğru değil. Bu konuda devam eden ardışık şeyleri tespit etmemiz lazım ki bu çok mümkün değil. Ama içimizde var mıdır; elbette. Toplumun içinde olduğu gibi yöneticilerde de, iş arkadaşlarımızın içinde de var. Bizim onlarla nasıl yaşayacağımızı öğrenmemiz lazım.

Tepe yöneticilerde de bu kişilerin varlığını söylüyorsunuz. İşe alımda bu kişileri kurum içine dahil etmemek için neye dikkat etmek lazım? İşe alımda bu durum nasıl tespit edilebilir?

Şu tarafından bakalım; bu tip insanlar hepten kötüdür diye karalamak çok doğru değil. Bu kişiler her zaman kurumlara zarar mı verirler; hayır, her zaman zarar vermezler. Dozajı iyi ayarlanmış psikopati ve narsisizm iş hayatında bir miktar etkili bir vitamin. Bunlara hepten ‘kötü’ deme şansımız yok. Bu kişiler kontrol altında harika çocuklar da olabiliyor. Kurumlarda çıtayı yükseltebiliyorlar.

Kontrol altında derken kimin kontrolü altında olmalarından bahsediyorsunuz ve kontrolden kastınız ne?

Örneğin tepe yöneticiler için yönetim kurulunun kontrolü altında olmalarından bahsediyorum. Şunu biliyoruz ki işler yolunda giderken her şeye ‘evet’ demek gibi bir hastalığı vardır insanların. Bu yurt dışında da bizde de var. Örneğin bir firmada satış rakamları patladıysa, cirolar yükseldiyse, yönetim kurulu artık onun keyfini yaşamaya başlar. Nasıl ve neden geldiğini çok da irdelememeye başlar. Çünkü herkes kazanıyordur. Altında bunu gerektiren şeyler, alınan kararlar, yaptığı uygulamalar biraz sorgulanmaya başladığında kurum kültürüne aykırı, riskli hareketler veya etik olmayan uygulamalar da olabilir. İşte bunları biraz kazıyor olmak, kontrol altına almak lazım. Bir şirket normalde bir birim satış yaparken bir anda on birim satış yapmaya başlamışsa dönüp bakması lazım; ürünümüz mü değişti, dağıtım kanalımız mı farklılaştı, satış primlerimiz mi değişti diye sorgulanması lazım. Yani ‘ne oldu’ tarafına bakılması lazım. Kontrolden kastım bu. Bu kişileri tamamıyla serbest bırakırsanız zıvanadan çıkmış gibi dört nala giderler (Gülüşmeler).

İşe alım noktasındaki soruma geri dönmek istiyorum. İşe alım yaparken bu kişileri tespit etmek için kullanılabilecek değerlendirme araçları var mı?

Var tabii ama bunlar iş hayatında kullanılabilecek araçlar değil. Bu araçlar psikologların veya uzmanların kullanması gereken araçlar. Bir de tabii bunlar çok bireysel özellikler olduğu için etik olarak da bu araçları kullanma şansımız yok, bunlar psikolojik envanterler. Orada şunu öneriyorum; ayrıştırmak yerine farkında olmak önemli. ‘Bu insanları tamamıyla iş hayatının dışına çıkaralım’ düşüncesini hiçbir zaman tavsiye etmem.

Kitabınızda bu konuyu ‘musluk ayarları’ metaforuyla anlatmışsınız. Anlattıklarınızı şöyle yorumluyorum ‘kontrol ederek bu kişilerin karanlık taraflarından faydalanabiliriz.’

Evet. Bu kişileri iş hayatından çıkarma düşüncesi yanlış olur. O zaman şimdiye kadar gündemimizde olmayan bir sürü kişilik özelliğini ya da kişilik bozukluğunu da çıkarabiliriz. Hiç böyle bir şey yapmazken niye bunlara bu gözle bakalım. Onları tanıyalım ve kontrol altında onlardan verim almaya çalışalım.

Kitabınızda da sağlıklı bir liderin bir parça narsist, psikopat ve Makyevelist olması gerektiğinden bahsediyorsunuz. Ne ölçüde sahip olmalı? Yüzde olarak konuşursak bir lider yüzde kaç narsist, psikopat ve Makyevelist olmalı (Gülüşmeler)?

Bir parça narsisizm olmadan sadece iş hayatında değil, her hangi bir alanda başarılı olmanız mümkün değil. Şöyle düşünün kendinizi, yaptıklarınızı beğenmezken pazarlamanız mümkün olur mu? Bu tehlikesiz narsisizm tarafı. Örneğin sporcular; yıllarca çalışıyorlar, vücutları belli noktaya geliyor ve bunu sergilemekten de son derece mutlular. Ama bunu belirli bir birikimin üzerine yapıyorlar. Diğer taraftan şöyle düşünün; ben yıllarca hiç çalışmamışım, vücudumu geliştirmemişim ama instagram’a öyle resimler koyuyorum ki zannedersiniz ki dünyanın en iyi vücutlu, yakışıklı adamıyım.

Eğer siz yetkinlikleriniz ve yeteneklerinizle bir öz güvene sahipseniz bunu pazarlamakta, ortaya koymakta bir problem yok. Ama siz olmayan yetkinlikleriniz ve özellikleriniz varmış gibi davranırsanız burada problem olur. Dozajdan kastım bu. Burada yüzde vermek mümkün değil. Kişi olanı sergiliyorsa bunda problem yok, hatta sergilemek zorunda zaten.

Yine burada da doz önemli herhalde değil mi? ‘Bu yetkinlikler, beceriler, tecrübeler bende var’ deyip sahip olduklarımızı, yaptıklarımızı yüksek egoyla insanlara boca etmemek de gerekiyor diye düşünüyorum.

Tabii. Sahip olduklarınızı fazlaca parlatmaya başladığınızda tehlikeli sulara girmeye başlıyorsunuz. Asıl olan şu; sizin ortaya koyduğunuz yetkinliklerin, yeteneklerin, özelliklerin başkaları tarafından onanıyor ve kabul görüyor olması gerekir. Kabul gördüğünde iki taraf da memnun. Siz biraz dozunu artırdığınızda, her yerde söylemeye ve altını çizmeye başladığınızda kabul görmüyor zaten.

Tepe yöneticilerin karanlık taraflarını gündeme getirdiniz, kitap yazdınız, konuşmaya başladınız. Siz de bir tepe yöneticisisiniz, lidersiniz. ‘Ben bunları yazdım ve konuşuyorum ama acaba bu konuda oklar bana döner mi? Benim de bazı yönlerim gündeme gelir mi?’ çekincesi yaşadınız mı hiç? (Gülüşmeler)

Yazarken değil ama yazdıktan sonra aldığım tepkilerden yaşadım.

Nasıl tepkiler?

İki tepki; birincisi şu; kitabın içinde bazı kurgusal örnekler yani hikayeler var. Şunu diyen çok oldu; ‘Bu ben miyim?’ ‘Şu kişiyi mi kast ettin?’ (Gülüşmeler). Halbuki alakası yok. Bir çalışma arkadaşım da ‘Okurken ben sizin bazı davranışlarınızı gördüm burada’ dedi. Tabii bunu duyunca korktum. ‘Karanlık tarafta mı gördün, aydınlık tarafta mı?’ diye soramadım (Gülüşmeler). Beraber vakit geçirdiğim insanların bu yorumları yapması çok normal tabii.

‘Bir liderin karanlık yönü mü aydınlık yönümü; hangisi kazanır’ sorusu, kişinin farkındalığı ile cevap bulacak sanırım. Benim soracaklarım bu kadar. Sizin konuyla ilgili ilave etmek istedikleriniz varsa dinlemek isterim.

En önemlisi ‘Karanlık üçlüye sahip bireyler kötüdür, onları ayrıştıralım’ dememek lazım. Bunların birer kişilik bozukluğu olduğunu bilmek ve onlarla yaşamayı öğrenmek lazım. Yaşamayı öğrenmekten kastım şu; eğer böyle birisiyle olduğunuzu düşünüyorsanız, bazı korunma metodları var elbet. Kitapta yazdım, onları uyguluyor olmamız lazım. Bir de kendimize dönüp ‘ben hangilerini yansıtıyorum’ diye bakmamız lazım.

Zaman ayırdığınız ve verdiğiniz bilgiler için çok teşekkür ediyorum.

Ben de teşekkür ediyorum.
Konuğum Çağlayan Bakaçhan. Röportaj için ben kapısını çaldım, o da kabul etti ve ‘Liderliğin Karanlık Tarafı’nı konuşalım diye önerdi. Belki şu anda bu satırları okuyan bir çoğunuz gibi benim de ‘Nasıl yani’ ‘Tam olarak ne kast ediliyor’ gibi sorular üşüştü zihnime. Liderliğin karanlık tarafı olur mu ki? Liderlik, iyidir, yücedir, olmaya çalışılan bir mertebedir. Şimdiye kadar denk geldiğim kitap, makale, eğitim ve seminerleri taradı zihnim; ‘Etkin Liderlik’ ‘Güçlü Liderlerin Özellikleri’ ‘İyi Bir Liderin Yol Haritası’ minvalinde liderliğe methiyeler düzen veya liderliğe özendiren başlıklar. Liderliğin karanlık tarafı da ne? Bakaçhan anlattıklarıyla liderlikle ilgili zihnimizde oluşan tüm sınırlandırıcı inançları sorgulatıyor, tabiri caizse ‘Aaaa kral çıplak’ dedirtiyor. Bize panoramik bir görüş sağlayıp adeta ‘Şimdiye kadar hangi açıdan baktığınızın farkında mısınız’ diye soruyor. Cesaretle bu konuda girilmemiş sulara girip yüzüyor ve bizi liderliğin pek dokunulmamış kıyılarına götürüyor. Aslında sadece liderliği değil, anlattıklarıyla hepimize kendimizi sorgulatıyor. O halde haydi hemen başlayın okumaya.

Hoş geldiniz Çağlayan Bey.

Hoş bulduk.

‘Liderliğin karanlık tarafı’ nedir açar mısınız?

Aslında olumsuz kişilik özelliklerinden bahsediyorum.

Olumsuz kişilik özellikleri nelerdir?

Narsisizm, psikopati ve Makyevelizm. Yan yana yazdığımızda bile tüyleri diken diken eden şeyler. Bunlar liderliğin karanlık tarafını temsil ediyor. Nasıl bu temsiliyete sahip oluyoruz? İlk defa narsisizm, psikopati ve Makyevelizm’in liderlerde de olabileceğini ortaya koyan araştırmalar yapıldıktan sonra yüksek korelasyonda biz de bu tarafı düşünmeye başlıyoruz tabii. Bunlar negatif yönler ve özellikleri itibarıyla bir kesişim kümesi gibi hareket ediyorlar. Yani narsisizmin, psikopatinin ve Makyevelizm’in ortak özellikleri var ve bunlar da bizi hakikaten iş yerinde ve sosyal hayatımızda oldukça zorlu sınavlara tabi tutan kişilik özellikleri. Aslında Makyevelizm bir kişilik özelliği, narsisizm ve psikopati biraz psikologların ilgi alanına giren kişilik bozukluğu.

Liderliğin bahsettiğiniz karanlık tarafı sadece tepe yöneticiler için mi risk oluşturuyor? Yoksa başlangıç seviyesi veya takım lideri, şef gibi orta kademe lider pozisyonları için de risk mi?

Aslında şöyle; bu tüm bireyler için geçerli. Toplumda bu kişilik özellikleri veya kişilik bozuklukları ne kadar varsa biz iş hayatında da o kadar olmasını bekleriz. Liderliğin karanlık tarafının pozisyonla ve unvanla çok ilgisi yok. Dediğim gibi bunlar kişilik özelliği ve kişilik bozukluğu. Toplumun her kesiminde ve her alanda karşılaşma ihtimalimiz var. Araştırmalardan örnek vereyim; 2005 yılında tepe yöneticileri ve daha alt gruptaki kişilere yapılan bir çalışmada (tabii bunlar karanlık üçlü ölçeği, Makyevelizm ölçeği, narsisizm ölçeği gibi ölçeklerle yapılıyor) iki grup arasında 20 kata yakın fark olduğu ortaya çıkıyor. Şunu demeye çalışıyorum giriş pozisyonlarında bir birim varsa, üst pozisyonlarda yirmi birim var. Burada da tavuk mu yumurtadan, yumurta mı tavuktan çıkıyor noktasına geliyoruz biraz. Yani insanlar bu kişilik özelliklerine yukarıya çıktıkça mı sahip oluyorlar, yoksa bu kişilik özelliğine sahip olan bireyler biraz daha mı hızlı yükseliyor. Bu bir ikilem. Biz araştırmalar sonucunda şunu da biliyoruz; bu kişilik özelliklerine sahip kişiler herkesten daha fazla üst pozisyonları istiyorlar. Neden? Çünkü narsisizmin, psikopatinin ve Makyevelizm’in beslendiği alanlar güç alanları. Güç gösterilerinin yapıldığı alanlar.

Siz güçten bahsedince ‘Gerçek güç’ kavramı düşüyor zihnime. Güçten neyi kast ediyorsunuz?

Güçten kastım sosyal statü ve yüksek gelirli paketlerin de dahil olması. Dolayısıyla iş hayatında büyüyen şirketler bize bu güç alanını pompalamaya başlayabiliyor. Yani üst pozisyonlarda yüksek gelirler var, sosyal statünüz artıyor, şoförler vb. olanaklar var. Dolayısıyla bir çekim alanı olarak önümüze geliyor.

Şimdiye kadar hep liderlikten övgüyle bahsedildi, özendirildi. Oysa siz liderliğin karanlık tarafından bahsediyorsunuz. Hatta bu konuda bir de kitap yazdınız “Panorama-Karanlık İçgüdülerden Aydınlığa Liderlik Serüveni” isimli.

Evet, çok uzun süreden beri bu konuyla ilgili çalışıyorum aslında.

Özellikle bu konuda çalışmanıza ne sebep oldu?

Karanlık üçlü dediğimiz şey aslında adından da belli, karanlıkta kalan taraf. Çok da insanların üzerinde çalışmak istemeyeceği bir konu. Akademisyenler de biraz bu konuya ilgisiz, araştırmacılar da ilgisiz. İki üç tane nedeni var. Birincisi bu konuyu kolay kolay bir yerde satma şansınız yok. Özellikle anlı şanlı liderler dediğimizde kimse kendine bu sıfatların yakıştırılmasını istemez. Hele de bizim ülkemizde. Dolayısıyla bu konuyu firmalara satamama sıkıntısı var. İkincisi bu araştırmalara katılacak kişileri kolay kolay bulma şansımız yok. Kimse kendine bu yaftaların yapıştırılmasını istemez. Dolayısıyla hep karanlık yönde kaldı ama bu bir realite. Sonuçta biz biliyoruz ki bugün lider diye ortaya çıkardığımız yöneticilerin % 50’si başarısız oluyor. Bu % 50 başarısızlığı sadece teknik bilgi yetersizliği veya beceri eksikliği ile açıklama şansımız yok. İnsan bir bütün; olumlu ve olumsuz özellikleriyle davranıyor. Bunları hayatın her alanında yansıtıyor, iş hayatında da yansıtıyor. Demek ki bu başarısızlıkları tetikleyen başka faktör de var. Beni aslında konuyu araştırmaya bu itti. Yurt dışında bu konuda bizden daha fazla kaynak ve araştırma var. Bunları okudukça şimdiye kadar çalıştığım aydınlık ya da karanlık liderlerin de yansımaları oldu. Sebep bunlar.

Kitapta iki bölüm var. Bir; liderliğin karanlık tarafı. Bu karanlık tarafı yazarken kimseyi yaftalamamak için çok fazla kaynağa ve akademik yayına ihtiyaç vardı. Kitabın ilk tarafı da çok fazla referans odaklıdır. İkinci tarafı şimdiye kadar çalıştığım, aydınlık liderlerde gördüğüm özellikleri kendi filtremden süzerek oluşturdum. Bu kısım biraz daha güzelleme şeklinde olduğu için kaynağı bana ait (Gülüşmeler).

Karanlık tarafı ağır basan liderler kurumuna, bölümüne nasıl zarar verebilirler? İnsanların olumsuz etkileneceği aşikar. Verim kaybı, kar bu durumdan nasıl etkilenir?

Karanlık üçlünün (Makyevelizmin, psikopatinin ve narsisizmin) hepsinin ayrı ayrı ciddi sorun çıkarma potansiyeli var. Çok güzel bir tarafa değindiniz; rakamsal tarafı. Rakamsal tarafı için inanılmaz bir iştahları vardır. Herkesin kolay kolay alamayacağı riskleri onlar rahatlıkla alırlar. Bunun içinde ne vardır; örneğin fanteziye kaçan ürün geliştirmeler, pazarlamalar, şirket alımları gibi. Tüm bunlar finansal olarak şirketleri yıkıma götürebilirler. Diğer tarafta gündelik hayatta bizi nasıl sınavlara tabii tutarlar derseniz ortak özelliklerini söyleyebilirim. Bu kişiler hiç bir zaman karşılarındaki kişinin en ufak bir ihtiyacına bile cevap veremez. Empatiden oldukça yoksundurlar. Karşısındakine verdikleri zararları (bunun içinde kariyer de olabilir, ücret de olabilir, işten atılma da olabilir) zerre umursamazlar. “Farkında değillerdir” demiyorum, yaptıklarının son derece farkındadırlar. Fakat karşısındakine vereceği zararın sonuçlarıyla ilgili en ufak bir vicdan azabı duyma şansları yok. Çünkü bu üçlünün ortak özelliği vicdan duygusundan muaf olmalarıdır. Dolayısıyla bu tavırları nasıl görüyoruz. Hani çok popüler bir konumuz var ya; iş yerinde mobbing.

Evet mobbing büyük bir problem. Zalimin zulmü ne kadar tehlikeli boyutlara ulaşabiliyor.

Şimdi şöyle düşünün; yaptıklarından dolayı karşısındakine karşı en ufak bir vicdani rahatsızlık hissetmeyen, empati yoksunu bir kişi mobbing’in dozunu da git gide artırabilir. İşin daha kötüsü yaptıklarının son derece farkında oldukları için çok sistematiktir bu kişiler. Son derece bilinçli, bir sonraki adımı hesaplayarak arka arkaya gelen adımlar atarlar.

Devamı yarın...
Beri gel, beri daha da beri, bu yol vuruculuk ne zamana kadar sürüp gidecek? Madem ki sen bensin, ben de senim. Nedir bu senlik ve benlik? Biz Hakk’ın nuruyuz. Hakk’ın aynasıyız. Şu halde kendi kendimizle birbirimizle ne diye çekişip duruyoruz?

Bir aydınlık bir aydınlıktan neden böyle kaçıyor? Biz hepimiz bütün insanlar tek bir vücut halinde olgun bir insanın varlığında toplanmış gibiyiz. Fakat neden böyle şaşıyız?

Aynı vücutta bulunan sağ el, ne diye kendi sol elini hor görür? Her ikisi de madem ki senin elindir, aynı tende uğurlu ne demek, uğursuz ne demek?

Biz hepimiz, bütün insanlar hakikatte tek bir cevheriz. Aklımız da bir, başımız da bir. Fakat kambur felek yüzünden biri, iki görür olmuşuz.

Haydi, şu benlikten kurtul, herkesle anlaş, herkesle hoş geçin. Sen kendinde kaldıkça, bir habbesin, bir zerresin, fakat herkesle birleştin, kaynaştın mı bir ummansın, bir madensin!

Bütün insanlarda aynı ruh vardır fakat bedenler, tenler yüz binlercedir. Nitekim dünyada sayısız badem vardır ama hepsinde aynı yağ bulunmaktadır. Dünyada çeşitli diller, çeşitli lügatler var fakat hepsinin de anlamı birdir, çeşitli kaplara konulan sular kaplar kırılınca birleşirler, bir su halinde akarlar.

Tevhidin ne demek olduğunu anlar da birliğe erersen gönülden sözü manasız düşünceleri söküp atarsan, can, mana gözü açık olanlara haberler gönderir, onlara gerçekleri söyler.

*Hz. Mevlana

Kaynak: Çelebi Bayru, E. (2019). Evet Aşk Güzel Şeydir. İstanbul: Nefes Yayıncılık A.Ş.
Her gün işyerine giden hamile çalışanlar covid kapma konusunda endişeliler. Peki kaygılarını dile getirebiliyorlar mı?


Covid Kapma Kaygısı


Çalışma hayatında hamilelik bir çok çalışan için hala sıkıntı. Sadece bilfiil çalışırken değil, işe alım sürecinde hamile olmak da ne yazık ki hala sorun olmaya devam ediyor.

Hamile çalışanların iş ortamında covid kapma endişeleri ile ilgili çarpıcı veriler var. Konuyla ilgili son yapılan bir araştırma hamile çalışanların covid için önlem talep ettiklerinde ‘ya çıkarılırsam’ endişesi yaşadığını ortaya koydu. Zaten önceden de biliyoruz ki; iş yerinde kadının sesi yok.

Araştırma Sonuçları

3 Aralık 2021 tarihli People Management çevrim içi dergisindeki haber Mart 2020 ve Eylül 2021 arasında hamile olan 402 kadınla yapılan bir araştırmaya yer vermiş. Araştırmaya katılanların %36’sı eğer izin isterlerse veya firmalarının kendilerini Covid’e karşı önlemeleri için daha fazlasını isterlerse işlerini kaybedeceklerinden korkuyorlar.

Araştırma hamile kadınların üçte ikisinden fazlasının (% 69) işleri yüzünden covid kapma konusunda ‘oldukça’ veya ‘çok’ endişelendiklerini ortaya koydu.

Araştırmaya katılanların beşte biri (%59) iş yerinde işverenlerinin yaklaşımları yüzünden sağlık ve güvenlik konularında kaygılarının arttığını, hemen hemen beşte biri (%17) de işverenlerinin kendilerinin kaygılarını giderecek hiçbir adım atmadığını söyledi.

Araştırmaya katılanların beşte biri (%20) covid kapma kaygıları yüzünden izin aldıklarını veya işlerinden ayrıldıklarını söyledi.

E hadi süreç sağ salim tamamlandı, bebek doğdu, çalışanın yasal izin süresi bitti ve iş yerine geri döndü. Çalışan bu sefer de lohusa dönemindeki ihtiyaçlarını dile getiremiyor. Evdeki minik bebeği için şirket tuvaletlerinde süt biriktiren anneler hiç de az değil.

Sağlıklı çalışan deneyimi yaşatabilmek, kurum içindeki motivasyonu, aidiyet duygusunu artırabilmek ve ileride olabilecek istifaları önleyebilmek için işverenin çalışanın kaygılarını önemsemesi ve bu yönde gerekli adımları atması şart.




Pandemi ile birlikte çalışma düzenlerinin değiştiği; kimimizin tamamen evden, kimimizin hibrit, kimimizin de hiç değişmeden sahadan çalıştığı bu dönemde çalışan sadakati ile ilgili çalışanlar ve yöneticiler ne düşünüyor?


Farklı Çalışma Düzenleri


Kimi firmalar pandemiyle birlikte hemen evden çalışma düzenine geçti. L’Oréal gibi çevik organizasyonlar pandemiden önce buna karar verip bazı günler evden çalışma düzenine çoktan geçseler de Türkiye’de çoğunluk bu çalışma düzenini pandemiyle birlikte benimsedi.


Bazı firmalar pandeminin başından itibaren, bazıları sonradan hibrit düzene döndüler. Yani haftanın belirli günleri evden belirli günleri ofise giderek çalıştılar.

Yaptığı işin içeriği evden çalışmaya uygun olmadığı için kimisi hep sahada, üretimde, şubede / ofisteydi. Tabii bir de işverenin evden çalışana güvenmesi konusu var. İşin içeriği uygun olduğu halde yöneticilerin / patronun güven sorunu nedeniyle hiçbir zaman evden çalışamayanlar da oldu.

Yöneticiler ve Çalışanlar Farklı Görüşteler  

Hangi çalışma düzeninde olursa olsun, pandemi sonrası çalışan sadakatinin ne düzeyde olduğu yönünde yöneticilerin ve çalışanların görüşleri farklı.

22 Kasım 2021 tarihli People Management çevrim içi dergisinde Caitlin Powell imzalı yazı, bu konuda yapılan bir araştırmaya yer vermiş. Yazıya göre, araştırma 491 üst düzey yönetici ve 1061 çalışanla Sapio tarafından WorkNest HR için yaptırılmış. Firmaların pandemi sonrası çalışan sadakatini abarttığını ortaya çıkaran araştırmayı konu alan yazı özetle şöyle diyor:

“Araştırma sonucuna göre, üst düzey yöneticilerin %64’ü şirketlerinin pandemi boyunca yaptıkları çalışmalar sebebiyle, çalışan sadakatinin bu dönemde arttığına inanıyor.

Halbuki çalışanların %45’i şirketlerinin koronavirüs salgınını iyi ele aldığını ve sonuç olarak daha sadık olduklarını hissediyor. Şirketlerinin pandemiyi ele alış biçimi sonucu çalışanların %23’ü daha az sadık hissediyor, %32si de hiçbir değişiklik olmadığını söylüyor.

Üst düzey yöneticilerin %42si önümüzdeki 12 ay boyunca güvenin artacağını tahmin ediyor, oysa çalışanların %28’i böyle hissediyor. Çalışanların %38’i ise güvenin azalacağına inanıyor.

Üst düzey yöneticilerin bu tahminlerine iyimserlik mi diyelim, gerçeği görmezlik mi diyelim, yoksa kurum içinde yapılanları abartmak mı diyelim siz karar verin.
Firma içinde alışılmadık bir jest yapan genç CEO, kendi maaşını yüzde 90 düşürerek çalışan maaşlarını kimsenin hayal edemeyeceği oranda yükseltti. Peki sonuç ne oldu?


Maaşlardaki Çılgın Artış 

Maaş, prim, bonus ödemelerinde, ücret artışlarında cömert davranan kurum haberlerini yazmaya bayılıyorum. Çalışanlarına evler arabalar hediye eden patron haberini büyük keyifle yazmıştım mesela. Bu konuda en son büyük bir vefa ve bonkörlükle Türkiye’ye veda eden Honda’nın haberini ‘Vedası Muhteşem Oldu’ başlığı ile yazmıştım.

Şimdi okuyacaklarınız yeni bir haber değil. Maaş artış dönemi yaklaşırken, kurumlar ‘yüzde kaç artış yapsak’ diye düşünürken geçmişte yaşanan bu olayı hatırlatmak istedim sadece.

İlgi uyandıran haber basında pek çok mecrada da yer almıştı. Gelin hep beraber biraz eskiye gidip 15.04.2015 tarihli www.ntv.com.tr sitesinin haberine bakalım. Haber şöyle diyor:

"ABD merkezli kredi kartı ödeme şirketi olan Gravity Payments şirketinin genç CEO'su Dan Price çalışanların moralini yüksek tutmak için, 1 milyon dolarlık yıllık maaşını 70 bin dolara düşürerek, personele yapılacak zammın finansmanı için kaynak ayırmayı planlıyor. Price, personele yapılacak zamlar için bu yıl şirketin elde ettiği karın dörtte üçünü de kullanacak ve harcanan kaynak tekrar elde edilene kadar düşürdüğü maaşıyla çalışacak.

Merkezi Seattle'da bulunan şirketin 120 çalışanı, bu karar öncesi ortalama 48 bin dolar maaş alıyordu. Bu kararın ardından maaşı 70 bin doların altında olan 100 kişiden 30'u kabaca ikiye katlanırken, diğer 70 kişi de zam alacak."

Neden Bu Kararı Aldı?

Haberde CEO'nun bu kararı almasında Princeton ekonomistleri Angus Deaton ve Daniel Kahneman'ın araştırmalarının etkili olduğu belirtiliyor. Ekonomistler, yaptıkları araştırmayla "paranın mutluluğu satın alabileceği"ni ortaya koymuştu. Araştırmada, yıllık 75 bin dolar üzerindeki gelirin, beraberinde mutluluğu da getirdiği ortaya koyulmuştu.

Sonuç Ne Oldu?

Dan Price’ın bu kararını övgüyle karşılayanlar kadar eleştirenler de oldu. Şirketin ne elde ettiğine de 27.08.2020 tarihli www.mynet.com adresindeki Price’ın twitter’daki açıklamalarına yer veren haberle bakalım. Haberde Price'ın şu sözleri yer alıyor:

“2015 yılında şirketimdeki minimum maaşı 70 bin dolar yaptığımda Rush Limbaug “Umarım bu şirket işletme yüksek lisans programlarında, sosyalizmin işte nasıl çalışmadığını göstermek için vaka olarak okutulur. Çünkü şirket batacak” dedi. O günden beri şirket üçe katlandı ve başarı hikayesi olarak Harvard Business School’da ders konusu oldu. 2015’te minimum 70 bin dolar maaşa başladığımızdan beri;

  • İşlerimiz üçe katlandı
  • Ev sahibi olan personel 10 kat büyüdü
  • 401 bin dolarlık katkı ikiye katlandı
  • Personelin %70’i borçlarını ödedi
  • Çocuk sahibi olan personel sayısı 10 kat arttı
  • İşten çıkma oranı yarıya indi
  • Şirketimiz %50 gelir kaybıyla yüz yüze geldi. 0 işten çıkartılma oldu. Çalışanlar gönüllü olarak geçici ücret kesintisi yaptı. 5 ay sonra çalışanlarımız rekor satış gerçekleştirdi ve tüm maaş kesintileri geri ödendi. Muhteşem bir iş çıktı. Çalışanlarınıza böyle davranınca olabilecekler inanılmaz.”
Zam dönemi yaklaşırken ilham olsun bu haber tüm şirketlere. Milyon dolarlık ikramiye dağıtarak bonkörler listesine giren patron haberlerine yenileri de eklenir umarım.