Dikkan Group İnsan Kaynakları Direktörü Dr. Füsun Toros ile Yetenek Yönetimi kapsamında yapılan röportajın devamı.
- Yetenek havuzunuzdaki çalışanlarınıza ne gibi uygulamalara dahil ediyorsunuz?
Hali hazırda yetenek havuzumuzda yer alan çalışanlarımızı yaptıkları işe ve seviyelerine göre, mühendislik, uzmanlık, liderlik akademisi gibi programlara dahil ediyoruz. Grubumuzda iki yıldır 360 derece performans değerlendirmesi yapıyoruz. Bu doğrultuda kariyer haritaları oluşturuyor ve süreci destekleyici gelişim planları yapıyoruz. Çalışanları yeni yetkinlik ve beceri kazanmaları için iç eğitimler, dış eğitimler, e öğrenme ve rotasyon programlarına dahil ediyoruz. Her bir çalışanımızın 7/24 ulaşabileceği dijital kütüphanemizde sayısız kitap ve makale yer alıyor. Ek olarak koçluk çalışmalarıyla desteklemeye ve geri bildirim vermeye gayret ediyoruz. Biliyorsunuz yetenek yönetimi üç halkalı zincirden oluşuyor; çekme, geliştirme ve tutundurma. Biz de olaya bu şekilde bütünsel yaklaşarak tüm süreci kurguluyoruz.
- Peki çalışanlar bu yaptıklarınızı nasıl karşılıyor? Mesela çalışanlar “Yaşasın dijital kütüphanemiz var” deyip giriyorlar mı kütüphaneye? Mutlaka siz de yapılanları herkesin aynı heyecanla karşılamasını beklemiyorsunuz. Çalışanlarınızın yaptığınız bu gelişim çalışmalarına genel yaklaşımı nasıl?
Herkesin yaklaşımı aynı değil. Mesela dijital kütüphanemiz; bütün kitapların özetleri yer alıyor. Ne kadar kıymetli.
- Evet harika ama ilgi duyana. (Gülüşmeler)
Tam da söylediğiniz gibi; ilgi duyana. Sınıf eğitimleri yapamadığımız için e-learning eğitimleri yapıyoruz. Türkiye’deki en önemli kurumlardan bir tanesinden hizmet alıyoruz e-learning kapsamında. Çok da güzel eğitimler aldık, her bir çalışanımıza 3’er tane e-learning eğitim atadık. Bu eğitimler de üçer, beşer, onar, yirmişer dakikalık hap niteliğinde. Çok kıymetli isimler bu platformda eğitimler veriyor. Bu eğitimler potansiyel gelişimi için de önemli. Biz zaten sistemden kimin katılıp katılmadığını takip ediyoruz. Başlangıçta ‘Arkadaşlar eğitimlere katılıyor musunuz’ diye sorduğumda da katılımın düşük olduğunu gördük. ‘Biz bunları biliyoruz, bu eğitime defalarca katıldık’ cevabını aldığım zamanlar da oldu, ama çalışanlarımız artık bu sisteme alıştı ve şu anda süreç kusursuz bir şekilde ilerliyor.
- Tam da burada ‘çalışanlar öğrenmeye ne kadar istekli’ sorusu doğuyor sanırım.
Evet kesinlikle. Öğrenme süreklilik arz eder. ‘Biliyorum’ deyip bırakamayız. Her şey değişiyor; yaklaşımlar, uygulamalar, bakış açıları. ‘Ben nasıl olsa bunu biliyorum’ demek geriye gitmenin başlangıcıdır. Öğrenmenin sonu yok. Siz bir İK profesyonelisiniz ve kitap yazarısınız. Eminim ki acaba farklı bir yaklaşım olabilir mi, yeni bir şey öğrenebilir miyim diye sürekli araştırma halindesiniz.
- Anlıyorum. Çalışanın hangi açıdan baktığına bağlı; ‘Biliyorum ve üzerine yeni ne koyabilirim’ de diyebilir ‘Biliyorum, başka da bir şeye gerek yok’ da diyebilir. Uygulamalara çok sıcak bakmayanlarla da diyalogla ilerlemeyi tercih ediyorsunuz.
Evet. İK olarak bu konularda yaptırım uygulanmasını irrite edici buluyorum. Bu yüzden doğru noktada doğru iletişim kurarak ilerlemeyi tercih ediyoruz. Ama tabii istemeyeni çok da zorlayamıyoruz.
- Peki buyurun devam edin.
Son olarak stratejik işgücü planlamasından bahsetmek istiyorum. Grup şirketlerimizin her bir fabrikasının özelindeki her bir mavi yakalı çalışanlarımıza yönelik yaptığımız bu uygulamada sürece norm kadro analizi ile başlayıp mavi yakada da kritik pozisyonları tespit ediyoruz. Yedekleme planına, devamsızlığı çok olan çalışana, departman turnoverına kadar uzanan ve ilgili bölümün her açıdan bütünsel olarak değerlendirildiği aslında tomografisini çekiyoruz tesisimizin. Yetenek havuzunda yer alan çalışanlarımıza ‘mavi yaka akademi’ veya ‘formen akademi’ gibi programlar tasarlıyoruz. Sonrasında çeşitli rotasyonlar ile farklı yetkinlik ve beceri geliştirmelerine imkan sağlamaya çalışıyoruz.
- Bünyenizde farklı kuşaklarla çalışıyor musunuz?
Şirketlerimizde baby boomer, X kuşağı, Y kuşağı ve Z kuşağı birlikte çalışıyor. Dört jenerasyon bir arada.
- Ne güzel. Kuşakların dağılımları nasıl?
600 kişilik lokasyon özelinde yaklaşık 20 tane baby boomers var.
- Çok büyük bir zenginlik.
Evet. O kadar keyifli ki onlarla çalışmak. Gerçekten çok kıymetli ve bilgi küpü hepsi. Mesela 43 yıllık çalışan ustamız var. Üç tane Z kuşağımız var. Çoğunluk X ve Y kuşağı.
- Dikkan Group olarak kuşak farklılıklarını nasıl yönetiyorsunuz?
Gerçekten büyük zenginlik. Tabii kuşakların farklılıkları hayata ve işlerine yaklaşımlarını da farklı kılıyor. Dikkan’ın 40 yılı aşkın tarihinden gelen çok güçlü bir kurumsal iş kültürü var. Bu kültürün üzerinden yükselen değerleri var. Hiçbir temelde ayrım yapmayan, kariyer gelişimi konusunda fırsat eşitliğini sağlamaya odaklanan bir iş ortamımız var.
- Bu ne kadar kıymetli. Bugün maalesef bazı firmalar yaşı ileride olan çalışanların gelişimi konusunda ayrımcı bir tutum sergileyebiliyor. Oysa siz ayrıştırmadan onların da gelişim ihtiyaçlarını göz önünde bulunduruyorsunuz.
Elbette. Bu alt yapı bizim grubumuzun temel özelliklerini belirliyor. Hangi kuşaktan olursa olsun, bizde işini iyi ve dürüst yapan, müşteri memnuniyetini artırmaya odaklanan, yeniliğe açık, mesleki gelişmeleri yakından takip eden, sorumluluk alabilen insanlarla çalışmaya gayret ediyoruz. Biz de İK ekibi olarak çıtayı daha yükseğe çekmek için yoğun çaba gösteriyoruz.
- Kuşak farklılıkları olarak Dikkan Group’u gelecekte neler bekliyor?
Dünyada yaşanan gelişmelere bağlı olarak her kuşağın hayata bakışı farklı olacaktır. Ancak, güçlü kurumsal değerlere ve kültüre sahip şirketler, yeni nesil yetenekleri iş dünyasının sürekli gelişen koşullarına uyarlamayı, güçlü performans ve verim almayı başarabilecekler. Umut ediyorum ki şirketimizde güçlü ve oturmuş kurumsal değerleri ve kurum kültürüyle bir adım öne çıkacak.
- Yetenek yönetimi konusunda çalışma yapmak isteyen veya sizin yaptıklarınızı hayata geçirmek isteyen kurumlara ne önerirsiniz?
Organizasyonu iyi tanımak, içinde bulunduğu yapıyı, kurumsal stratejiyi belirlemek, kurum kültürüne göre hareket etmek gerekiyor. Üst yönetimin desteği çok önemli. Üst yönetimin desteği stratejik hedeflerle başlıyor. Eğer stratejik hedefinizi üst yönetimin desteği ile birlikte doğru tespit edebiliyorsanız, kurumun kültürüne, değerlerine uygun çalışmalar yapmak gerekiyor. Mesela 360 derece performans değerlendirme her kurumun yapabileceği bir şey değil. İyi yönetilemediği için üst düzey yöneticilerin ayrıldığını, şirkette kaosa yol açtığını duyduğumuz zamanlar oldu. Biz müdür ve üstü seviyede 360 derece uyguladığımızda onun iletişim ve yönetimini öncelikle kültürü buna hazırlayarak yaptık. Bunun bir geribildirim platformu olduğunu, kimseyi eleştirmek veya yargılamak olmadığını anlattık. Böylece son derece geliştirici bir ödevler listesi ile süreç tamamlandı.
Ben kısaca önce kurum kültürüne bakıp ona göre çalışma yapılmasını tavsiye ediyorum. Yeteneği ayrıştırdığınızda başka bir çalışan yetenek olmadığını bildiği anda büyük bir kaos çıkabilir. Şirketin kültürü buna hazır mı, çalışanlar hazır mı çok iyi değerlendirmek gerekiyor. İlk yapılacak şey bu.
- Hem verdiğiniz bilgiler, hem de zaman ayırdığınız için çok teşekkür ederim. Anlattıklarınızın ışık tutacağı çok kurum ve insan olacağına inanıyorum.
Rica ederim. Ben de teşekkür ederim.
