son yazılar
Ayşegül Drahşan kurumsal eğitim ve gelişime değer katan çok faydalı bir eserle karşımızda: Bize Bir Eğitim Lazım. 
Yeni Bir Kitap 

Eğer şirket olarak bir eğitim ve/veya gelişim programına ihtiyacınız varsa yıllardır kurumsal eğitim planlama, satış ve yönetim işinde olan Ayşegül Drahşan’ın yazdığı Bize Bir Eğitim Lazım kitabını okumanızı tavsiye ederim. Birkaç ay önce piyasaya çıkan kitap, ilgi alanında veya yaptığı iş kapsamında insan kaynakları, gelişim, eğitim bulunan herkese hitap ediyor.

Şirket içi gelişim planları yapılırken “çalışanlar öğrenmeye ne kadar istekli” noktası da gözden kaçırılmamalı elbet. Benim jenerasyonum, iş hayatına ilk başladığı zamanlarda gerek gelişim gerekse teknik uzmanlık gerektiren konularda kendisini çoğunlukla yabancı yazarların kitaplarını temin ederek geliştirmeye çalışmıştı. Çünkü başka türlüsü mümkün değildi, zaten kaynaklar kısıtlıydı, olanlar da çoğunlukla yabancı yazarların kendi ülke ve kurum kültürünü esas alarak yazdığı kaynaklardı.

Doğru kaynaklardan yararlanmak gerek. Kendi ülkemizin kurumsal eğitim gerçeklerinin esas alındığı doğru bir kaynak olması ne sevindirici.

Zengin İçerik 

Kitabın sadece tecrübe minvalinde yazılmaması, zengin bir içerik araştırması ve istatistik bilgi ile de donatılması okuyucuda “dolu bir kitap okuyorum” hissi uyandırıyor ve tatmin duygusunu artırıyor.

Şirketlerin kurumsal eğitimleri nasıl planladığından tutun da başarılı bir eğitmen olmanın püf noktalarına kadar kurumsal eğitimle ilgili tüm konular ele alınmış. Mesela “İyi güzel de, bu kadar para verdiğimiz eğitimin geri dönüşümünü nasıl ölçeceğiz” diyorsanız, bu soruya Donald Kirkpatrick’in 4 aşamalı değerlendirme modeli ile cevap veriyor kitap.

Son bölümü gülümseyerek okudum. Oradan birkaç alıntı yapıp sizi de gülümseterek noktalayayım yazımı.

SSS-Sıkça Sorulan Sorular:

  • Bize bir eğitim lazım. Sizde hangi eğitimler var?
  • Bir teklif isteyeceğiz ama çok acil. Akşama kadar gönderebilir misiniz?
  • Eğitimin içinde biraz “iletişim”, biraz “stres” biraz da “motivasyon” konuları olsa, hepsi bir günde olsa ve bütçesi de az olsa olur mu?
  • Bir grupta maksimum kırk kişi alabiliyor muyuz?
İş arkadaşından sevgilisi olan, müdürüne aşık olan, kendi grubundaki bir çalışanından hoşlanan, platonik takılan, rakip firmadan birisiyle flört eden var. 


Aşk Her Yerde


Belli mi olur aşkın insanın karşısına nerede çıkacağı. Bir de bakmışsınız iş yerinde çıkıvermiş karşınıza hayatınızın aşkı.

E örnekleri de yok değil hani; iş arkadaşından sevgilisi olan, müdürüne aşık olan, kendi grubundaki bir çalışanından hoşlanan, rakip firmadan birisiyle flört eden var. Platonik takılıp bir türlü açılamayan, yemekhanede orada burada bakışıp herkesin diline düşenler var. Şirket e postasıyla haberleşip ilişkinin tüm detaylarına Bilgi İşlem bölümünün hakim olduğu ilişkiler olduğu gibi, başladıkları gönül ilişkisini evlilikle noktalayanlar da var. Sevgiyi dilden gönüle indirenler de var şüphesiz. 
Tıpkı hayatın içinde olduğu gibi kurumsal hayatta da hepsi var yani. 

Şirketler Nasıl Yaklaşıyor?

Peki organizasyonlar bu duruma hazırlıklı mı? İki çalışanın gönül ilişkisine girmesine nasıl bakıyor kurumlar?

Türkiye İnsan Yönetimi Derneğinin (PERYÖN), geçtiğimiz senelerde “şirketlerin işyerinde aşk konusuna bakışı”nı gösteren anket sonuçlarına göre (ki 30’a yakın sektörden, orta ve üst düzey 170 yönetici katılmış) Türkiye’de yöneticilerin yüzde 73’ü işyerinde flörtü olağan karşılıyor.

Yöneticilerin çoğunluğunun olağan karşılaması güzel de, bu konuda yazılı prosedürü olan firma sayısı hala çok az. Aynı anketten öğreniyoruz ki, her dört şirketten yalnızca bir tanesinde evli çalışanların durumunu düzenleyen yazılı prosedür var. Şirketlerin yüzde 36’sında, aynı şirkette çalışırken evlenmeye karar verenlerle ilgili bir prosedür yok. Başa geldiğinde duruma göre bakıp karar veriliyor yani.

Gönül bu ferman dinler mi; hem bir prosedürü olmayıp, hem de gönül ilişkilerine sıcak bakılmayan bir şirkette yaşanıyorsa aşk, durum daha da vahim. İnsanlar liseli aşıklar gibi kaçamak bir ilişkiye sürükleniyor ister istemez.

Bu konuda henüz yazılı bir prosedüre sahip olmayan firmalara da aşk olsunE madem bu kadar aşk dedik, o halde son sözü Mevlana’ya bırakalım:

“Aşksız olma ki ölü olmayasın. Aşkla öl ki diri kalasın.”
Yüreklere su serpen, harika uygulamaları, yaklaşımları olan firmalar var. 


Öncelikle Haklar Teslim Edilmeli 

Bir kurum öncelikle kaynak dediği çalışanına haklarını teslim etmeli, değer vermeli, ondan sonra çalışanından yüksek performans ve verim beklemeli. Maaşları hiçbir açıklama yapmadan her ay gecikmeli ödeyen, yönetim anlayışında bin bir sorun bulunan, şirket içi ilişkilerin cadı kazanına döndüğü bir şirkette, durumu 2 günlük “motivasyon eğitimi” ile kurtarma çabasında olan İK’lar var ne yazık ki.

Bunun yanı sıra yüreklere su serpen, harika uygulamaları, yaklaşımları, projeleri olan firmalar da var. Duydukça, öğrendikçe yazıyorum güzel uygulamaları; bilinsin, daha da yaygınlaşsın ve örnek alınsın diye. Bir yazımda “Alkışlar Şişecam ve Siemens Türkiye Yönetimlerine Gelsin” dedim mesela. “ING’den Çalışan Dostu Uygulamalar” başlığını attım bir başka yazıma.

En son da FNSS Savunma Sistemleri A.Ş.nin çalışanına değer veren bir yaklaşımını öğrendim, bakın ne yapmış. Hani 31 Aralık 2018 Pazartesi gününe denk gelip tatil edilmemişti ya. Bu yüzden de tüm okullar, kurumlar, iş yerleri açıktı. Çalışanların bir kısmı yıllık izninden kullandı o gün, bir kısmı da işe gitti (sanıyorum o gün iş performansının bir bölümü yeni yıl mesajlarını almak ve göndermekle geçti).

FNSS’ten Bir Armağan 

FNSS ise 31 Aralık Pazartesi gününü çalışanlarına ücretli izin olarak armağan etti. Çalışanını yıllık izninden 1 gün tırtıklamak zorunda bırakmadı, “Eee ne yapalım resmi tatil değil, bizim de elimizden gelen bir şey yok” bahanesini kullanarak, çalışanlarını yılın son günü gönülsüz olarak çalışmak zorunda bırakmadı. Bu minicik jestler çalışanların gönlünde taht kurar. Ayrıca 3 Şubat 2019 tarihli Hürriyet İK’dan öğrendiğimize göre FNSS İK ekibi tarafından yürütülen “İK’nın Güvenilir Danışmanlığı” projesi Brandon Hall 2018 Mükemmeliyet ödüllerinde üç farklı kategoride altın madalya ile ödüllendirilmiş. Çalışanının penceresinden bakabilen, insan odaklı yönetim anlayışına sahip bir İK için ne güzel bir ödül.

Planlı çalışmanın, şirket süreçlerini doğru yönetmenin çok daha ötesinde, çalışanına gerçekten değer veren ve onları gerçekten insan kaynağı olarak gören FNSS’i tebrik ediyor, kutluyorum. Yaptıkları tüm değerli çalışmaların diğer kurumlara örnek olmasını diliyorum.

Hamiş: Benim bilmediğim, 31 Aralık’ı çalışanlarına ücretli izin olarak armağan eden tüm firmalara selam olsun.
Hem kurum içinde hem ülke içinde yetişmiş değerlerin hakkını teslim etmek gerek. 


Talihsiz Söylemler


“Cem Yılmaz olmazsa başka Cem Yılmaz’lar çıkar” demiş Mars grubu kurumsal iletişim direktörü.

Ah ne yazık. Ah ne talihsiz bir söylem.

Kurumsal hayat bu tarz talihsiz cümlelerin ve akabinde öngörülemeyen olumsuz sonların benzerleriyle dolu.

“Giderse gitsin, sanki başka birini bulamayacağım.”

“Aman canım çalışacak insan mı yok.”

“Bak dışarıda kaç kişi iş arıyor.”

“Biz koskoca A firmasıyız. Elbet birini buluruz.”

“Biri gider, öbürü gelir.”

“Bulunmaz Hint kumaşı mıymış bu arkadaşımız. Ayrılacaksa ayrılsın.”

Bu cümleler yüksek performansla çalışan, aidiyet duygusu yüksek bir çalışan için en son söylenecek sözler bile olmamalı. “Azarlamak hakkımız söke söke alırız” kabilinden bir hırsla yöneticiler tarafından kullanılan bu ifadeler, sonrasında kurum içinde tahmin etmedikleri bir muammanın kapısını açabilir: günlerce süren aramalar, yeni birinin başlaması ve adaptasyon süresi, bu arada kaçırılan işin maliyeti ve tabii yeni kişinin belirsiz gelecek performansı. Şirket içinde başarılı olmuş, verimli çalışmalar yapmış, sevilen bir kişinin maruz kaldığı bu muamelenin, çalışanların motivasyonuna etkisini de düşünün lütfen.

Başka Bir İletişim Mümkün 

Karşılıklı istekler uyuşmayabilir, beklentiler farklı olabilir ama kılıcı çekip ortamı savaş alanına dönüştürmeye çalışmak neden? İletişim daha ılıman yürütülemez mi?Ben var ya ben istediğim gibi konuşur, yaşarım” yaklaşımının istemediklerimizi doğurabileceği nasıl görülmez?

Cem Yılmaz konusuna gelince; mutlaka başkaları gelecek. Çok yetenekli, çok başarılı olanlar çıkacak, onun izinden yürüyenler de çıkacak, ama hiç biri Cem Yılmaz olmayacak. Onlar başka bir değer olacak. Başarılı işler yapan, üretken ve yaratıcı bir oyuncu için, üstelik de onu çok seven insanların önünde bu cümlenin sarf edilmesini hayretle karşılıyorum.

Değerleri çıkar uğruna harcayıp tüketmemek ve insanları küstürmemek gerek. Kadir kıymet bilmek gerek. Hem kurum içinde hem ülke içinde yetişmiş değerlerin hakkını teslim etmek gerek.
İnsan Kaynakları tarafı öğrenme ve gelişim için ciddi kafa yorarken ve yatırımlar yaparken, çalışanlar da bu konuda aynı derecede istekli mi? 


İK da Yakınıyor


Hep çalışanlar İK’dan şikayet edecek değil ya, İK da çalışanlardan yakınıyor bazen. Dünya hali işte.

“Performans değerlendirmelerimiz sonucunda bir gelişim programı uyguluyoruz, ama bazıları o kadar isteksiz ki, adeta zorluyoruz.”

“Gelişime ihtiyacı var ama gönlü yok.”

“Dünya para verip eğitime gönderiyoruz, ama arkadaşımız kalkıp kahve molalarındaki kurabiyelerin kalitesini dert edebiliyor.”

Ben de zaman zaman eğitimlerde şirketinin veya yöneticisinin zoruyla katılan kişilerle karşılaşıyorum.

Gelişim İsteği Karşılıklı mı? 


Pek çok kurum çalışanlarının potansiyel gelişimi için, öğrenmelerini desteklemek amacıyla çalışmalar yapıyor, alternatifler geliştiriyor. Ne sevindirici ki bu konuya son derece profesyonel yaklaşan kurumlar var. Eğitim programları, koçluklar, danışman firmalar, konferanslar, çözüm ortakları vb. çalışmalar yapılıyor. İnsan Kaynakları tarafı öğrenme ve gelişim için ciddi kafa yorarken ve yatırımlar yaparken, çalışanlar da bu konuda aynı derecede istekli mi?

People Management dergisinin 20 Kasım 2018 tarihli sayısında Lauren Brown bu konuyu ele almış. Yazıda İngiliz çalışanların üçte birinin öğrenme konusunda olumsuz duygulara sahip olduğu vurgulanıyor. Gelecekte rekabetçi bir ortamda var olabilmek için “sürekli öğrenmenin” zorunluluğu vurgulanırken, öğrenmeye yönelik bu isteksizliğin sonraki nesil için büyük bir tehdit oluşturduğunun da altı çiziliyor. 


Üçte bir bizi temsil etmiyor kabul, ama ülkemizde de çalışanların öğrenmeye istekliliğinin % 100 olmadığını biliyoruz. İnsan Kaynakları kurum içinde gelişim programı uygulamaya çalışırken, bazen kısıtlı bütçeleriyle zar zor bir eğitim için yönetimden onay alırken, “genç çalışanlar online eğitimle mi gelişir” diye araştırırken, “bizim için en iyi program hangisi acaba” diye canhıraş bir arama tarama görüşme sürecini yürütürken, nihayetinde verilen karar doğrultusunda uygulanacak programlara katılmak için bin dereden su getiren güzide arkadaşlarımız da var.

İnsan Kaynakları planladığı gelişim çalışmaları için öncelikle çalışanın istekliliğini yanına almalı. Bu doğrultudaki uygulamalar daha yüksek verim yaratır.
Kaç İK tepe yöneticisi sadece bir icra görevi yapmanın ötesine geçerek çalışanların gelişimiyle gerçekten ilgilenmiştir? 



Kaç İK tepe yöneticisi “Benim de elimden gelen bir şey yok. Ne yazık ki yönetim kararı böyle” benzeri bir cümlenin arkasına sığınmadan çalışanlar için elini taşın altına koyabilmiştir? 

Kaç İK tepe yöneticisi sadece bir icra görevi yapmanın ötesine geçerek çalışanların gelişimiyle gerçekten ilgilenmiştir? 

Kaç İK tepe yöneticisi çalışanlarla açık ve samimi bir iletişim kurabilmiştir?

Kaç İK tepe yöneticisi çalışanlara rol model olabilmiştir? 


Kaç İK tepe yöneticisi kendini ön plana atmadan, ‘Ben Var ya Ben’ demeden iş çıkarabilmiştir?  

Kaç İK tepe yöneticisi organizasyon içinde öğrenme ortamını beslemiştir?


Kaç İK tepe yöneticisi şirket içindeki mobbing ile yürekten mücadele etmiştir? 


Kaç İK tepe yöneticisi ofiste baskı ile çalışılmaması için çaba harcamıştır?

Kaç İK tepe yöneticisi çalışanları gerçekten dinlemiştir?

Kaç İK tepe yöneticisi iyi çalışanın değerini bilmiştir?

Kaç İK tepe yöneticisi bir şey yapıyor görünmek yerine, gerçekten kurumu / bölümü / kişiyi ileriye taşıyacak işler yapar?

Kaç İK tepe yöneticisi düzenli olarak kitap okur? 


Kaç İK tepe yöneticisi kendini sürekli geliştirmek için çaba gösterir?

Kaç İK tepe yöneticisi insanı gerçekten kaynak olarak görebilmiştir?

Hanımlar beyler bu utanç tablosu hepimizin. Okutmadığımız, çocuk yaşta evlendirdiğimiz, ‘yapamazsın’ ‘edemezsin’lerle büyüttüğümüz, cam tavanlara kafasını vura vura yıldırmaya çalıştığımız kadın çalışan profilimizle cinsiyete dayalı dünya ücret eşitsizliği listesindeki ilk 10 ne ki, birinci bile oluruz biz be. 




Ayrımcılığın Kanıtı

Buyurun size Türkiye İstatistik Kurumu (TÜİK) verilerine göre ayrımcılığın rakamlarla kanıtı…

Türkiye’de kadın ve erkek arasındaki ücret eşitsizliği % 20. En basit anlatımla aynı işi yapan erkek mevkidaşı 100 TL. alırken kadın, 80 TL. alıyor.

Lise altı eğitimli kadınlarda durum daha da vahim. TÜİK verilerine göre en fazla ücret eşitsizliği lise altı eğitimlilerde. Onlar aynı işi yapan erkeklere göre % 40.3 daha az kazanıyor. Yani yine basit hesapla gidersek, aynı işi yapan erkek 100 TL. alırken kadın 59.7 TL. alıyor.

Ve sıkı durun tam 4.3 milyon kadın bu eşitsiz şartlarda var olmaya çalışıyor. Diyelim ki varlığını kabul ettirdi peki ya gelişmesi ilerlemesi nasıl olacak?

En Eşitsizler Listesi

Tamam kabul ücret eşitsizliği tüm dünyada bir sorun, lakin eşitsizlik oranı farklı. Dünyada oran % 22. Yani erkek 100 dolar kazanırken kadın 78 dolar alıyor. Böyle bakınca sanki Türkiye daha iyi durumda gibi görünebilir. Ancak lise altı eğitimlilerdeki % 40.3 ücret eşitsizliği oranı ile dünyanın en eşitsiz ülkeleri listesinde bir hayli iddialıyız.

Cinsiyete dayalı ücret eşitsizliğinde dünyanın en kötüleri listesinde ilk 10 ülke içindeyiz.

Hal böyleyken kadın istihdam oranlarına niye şaşırıyoruz ki? 

Hanımlar beyler bu utanç tablosu hepimizin. Okutmadığımız, çocuk yaşta evlendirdiğimiz, ‘yapamazsın’ ‘edemezsin’lerle büyüttüğümüz, cam tavanlara kafasını vura vura yıldırmaya çalıştığımız kadın çalışan profilimizle cinsiyete dayalı dünya ücret eşitsizliği listesindeki ilk 10 ne ki, birinci bile oluruz biz be.

Bekle bizi muasır medeniyetler seviyesi; az kaldı geliyoruz!
Valla boşuna dememişler “Kaptanın ustası fırtınalı denizde belli olur” diye. 


Hani hep denir ya “başımıza gelenler değil, onlara verdiğimiz tepkiler önemlidir” diye. Bu yaklaşım sadece bireyler için değil kurumlar için de geçerli. Zorlu ekonomik koşullarda kurumların nasıl yaklaşım sergileyeceği kritik önem taşır.

Görmüyor musun ortamı?

Şu dönemde firmalar çalışanlarına “Görmüyor musunuz ortamı? Önümüzü göremiyoruz, netlik yok. Şirketler insan çıkarıyor, ne zammı?” diyebilir. “Bakın kaç firma konkordatoya gitti, bu yıl ücret artışı falan yok” diyebilir. “İsteyen çıkabilir arkadaşlar, kimseyi zorla tutmuyoruz” da diyebilir.

Ya da Şişecam ve Siemens Türkiye gibi alkışa değer bir tutumla bu sıkıntılı ekonomik dönemde zammı erkene çekip, hatta ek zam yaparak çalışanlarının yanında olduğu mesajını verebilir.

23 Eylül 2018 tarihli Hürriyet İK haberine göre Siemens Türkiye, her yıl aylık ücretli çalışanlar için Ocak ayında yapılan genel ücret artışının bu yılki ekonomik koşulları göz önüne alarak erken bir uygulama ile Eylül’de gerçekleştirdiğini duyurdu ve % 10 ek zam yaptı. Şişecam da içinden geçmekte olduğumuz zorlu ekonomik koşulları göz önünde bulundurduğunu belirterek, ücretlendirmeyi güçlendirmek için aylık ücretli çalışanlarına ek ücret artışı yapılması kararı aldı.

Kaptanın Ustası 


Valla boşuna dememişler “Kaptanın ustası fırtınalı denizde belli olur” diye. Yönetimler ç
alışanlarının potansiyel gelişimi için fikir üretmeden önce, mürettebatı geminin içinde tutmayı başarmalı.  


İçinde bulunduğumuz ekonomik koşulları bahane kabul etmeyen, pozitif bir yaklaşımla çözüm üretme yoluna giden, fırtınadan gemiyi tek bir kişi eksiltmeden sağ salim çıkartabilen usta kaptanlara ve takımlarına ne mutlu.
Bu yüzden alkışlar Şişecam’a, Siemens Türkiye’ye ve tabii bu konuya hassasiyetle yaklaşan adını duymadığımız tüm kurumların yönetimlerine gelsin.
Ne boyutta bir öz güven eksikliği başka birinin kuyusunu kazmaya iter insanı? 


İlk Günden Belliydi


Daha ilk günden belliydi beni ne kadar sevdiği(!!!), ne kadar yakınlık göstereceği(!!!) ve ofis ortamında yaşayabileceklerim.

İki insan birbirini fark ettiği andan itibaren söylediği söylemediği yaptığı yapmadığı her şey mesajdır ya hani, işte ben de onunla karşılaşma anımızdan itibaren bütün mesajlarını alabiliyordum. Bir şeyler söylese de söylemese de tüm mesajlarını alıyordum…

‘Aramıza hoş geldin’ derken gülümseyen suratının arkasındaki maskesini görüyor, suskunluğunun bana söylediklerini duyuyordum. O, sadece "çalışanlarının gelişimlerini baltalayan yöneticiler" grubundan biri değil, aynı zamanda çalışanın kişiliğini, kariyerini de baltalayan biriydi.

Zaman Beni Haklı Çıkardı 

Evham yaptığımı, abarttığımı söylediler önce, ‘kim bilir, belki de’ dedim ben de. ‘Olabilir’ dedim, çünkü hissiyatın somut bir kanıtı yok ki çıkarıp göstereyim.

Gel velakin zaman beni haklı çıkardı. Usul usul başladı her şey. Öyle sessiz ve derinden geliyordu ki, ilk zamanlarda ben bile anlamadım istifa etmem için bunca dümen çevirdiğini. Ara sıra kendi kendimi ‘yok canım, bana öyle geliyor olabilir. Adam benimle niye uğraşsın ki’ diyerek teselli ediyordum. 

İşten çıkarıldığım bugün itibarıyla artık anti depresan ilaç kullanan biriyim.

Bugün öyle üzülmüş bir yüz ifadesiyle geldi ki yanıma, hani dersiniz ki ‘bu adamın senin çıkarılmanla ilgisi alakası olamaz.’ ‘Referans için benim ismimi verebilirsin’ derken yüzündeki ifadeyi gören kondurmazdı hiç iş yerini burnumdan getirdiğine.

Ben ise cevap bulamadığım bir sürü soruyla baş başayım şu anda:

  • Ne boyutta bir öz güven eksikliği başka birinin kuyusunu kazmaya iter insanı?
  • Benimle alıp veremediği aslında kendisiyle ilgili hangi eksik duygunun hesaplaşması? 
  • İnsan hangi öz değer eksikliği ile başka birini kendisine tehdit olarak görür? 
  • İnsanın karşısındakini sürekli yenme yenişme çabası aslında kendisindeki hangi duyguyu örtbas etme mücadelesidir?  
  • Dedikodu, iftira, şaka kisvesi altında başka biriyle alay etmek kişinin hangi olgunluk eksikliğinin göstergesidir? 
İş yerinde mobbinge sessiz kalınmamalı! Zalimin Zulmüne dur demeli. Mobbingle mücadele herkesin görevidir.
ING Bank’ın kadınların hem iş hayatında hem de toplumda güçlendirilmesi ve desteklenmesi amacıyla yaptığı tüm uygulamalar ayakta alkışlanacak cinsten. 


Banka Şubesinde Serbest Kıyafet 

20 Mayıs 2018 tarihi Hürriyet İK gazetesi, bir haberinde ING Bank’ın uygulamalarına yer vermiş. Habere göre genel merkez çalışanlarına 2 gün evden çalışma, esnek çalışma saatleri ve serbest kıyafet hakkı tanıyan bankanın şimdi de şubelerde esnek kıyafete geçtiği belirtiliyor. Şube çalışanları artık Cuma günleri serbest kıyafet giyebileceklermiş. Kıyafet serbestisine en uzak sektörler olan finans ve banka sektöründen bir bankanın bu kararı alması oldukça ufuk açıcı.

Ayrıca ING Bank İK Genel Müdür Yardımcısı Bahar Özen bugüne kadar 93 şubeye süt odası kurduklarını da belirtiyor haberde.

Kadını Destekleyen Banka

ING Bank’la ilgili daha önce ‘Çalışanına Karne İzni Veren Banka’ başlıklı bir yazı yazmıştım. Bahar Özen bu kapsamda çalışanlarının 707 kere karne günü izni, bin 583 kere okulun ilk günü izni kullandıklarını söylüyor.

İş hayatındaki kadınlar, ne yazık ki farklı sebeplerle kariyerin ağlarına takılabiliyor. ING Bank’ın kadınların hem iş hayatında hem de toplumda güçlendirilmesi ve desteklenmesi amacıyla yaptığı tüm uygulamalar ayakta alkışlanacak cinsten.

Ne diyelim, ‘kaynak’ dediği çalışanının özel bir gününe duyarsız kalan, karne gününde 1 saat erken çıkma izni veremeyecek kadar pinti olan, hadi tüm bunları geçtim acil kaza haberi alan çalışanının mecburen işten 1 saat erken çıkışını ‘işi aksatma’ olarak gören, ayda bir kere izinli olarak işe geç gelen çalışanına ‘sen bu ay part time çalıştın zaten’ diyebilen tüm köhne zihniyetli İK uygulayıcılarına örnek olması ve onların zihin kalıplarını kırması dileğiyle.
Çalışanın katılacağı eğitim programına yöneticisi tarafından ileri sürülen ‘iş yoğunluğu’ ve ‘acil durum’ gibi nedenlerle yarım yamalak katılmasının, ne firmaya ne çalışana ne de bölüme doğru dürüst faydası vardır. 


Ayla: Ahmet bey, benim yarın eğitimim var biliyorsunuz, ofiste olmayacağım.

Müdür: Ama yarın bizim müşteri ziyaretimiz var.

Ayla: Bunu size önceden söylemiştim. 2 günlük eğitimin yarın ilk günü.

Müdür: Biliyorum da, müşteri beklemez. Şöyle yapalım o zaman; sen sabahtan öğlene kadar katıl, sonra çıkıp müşteri ziyaretine gidersin.

…………………….

Müdür: Melis sen yarın bu eğitime katılmasan olmaz mı?

Melis: Ama kaydımı yaptırdım, size de bilgisini verdim çok önceden.

Müdür: Biliyorum bana bilgi verdin de, çok işimiz var.

Melis: ???

Müdür: O zaman sen şimdilik git. Ama ben seni her aradığımda ulaşıp konuşabileyim. Gözün telefonda olsun.

……………........

Müdür: Hakan hemen gelir misin, bir toplantımız var.

Hakan: Berk bey ben üst katta toplantı odasında eğitimdeyim biliyorsunuz.

Müdür: Biliyorum da acil bir toplantımız çıktı.

Hakan: Ama eğitimi kaçırırım.

Müdür: 2 saat falan sürer en fazla. Sonra tekrar katılırsın.

……….............

Müdür: Serkan bu raporun yarın öğlene kadar benim elimde olması gerekiyor.

Serkan: Mert bey şu anda saat 16:00. Yarın da benim eğitimim var biliyorsunuz. Öğlene kadar elinizde olması için benim yarın sabahtan eğitime gitmeden bu raporu hazırlamam lazım.

Müdür: Hımmm. O zaman şöyle yapalım, sen eğitime git katıl, arkalara bir yere otur, raporu hazırla. Böylece hem duyabildiğin kadar eğitimi yakalamış olursun, hem de raporu hazırlarsın.

………..............

Çalışanın, katılacağı eğitim programına yöneticisi tarafından ileri sürülen ‘iş yoğunluğu’ ve ‘acil durum’ gibi nedenlerle yarım yamalak katılmasının ne firmaya ne çalışana ne de bölüme doğru dürüst faydası vardır. 


İster yönetici tarafından kasıtlı olarak ‘zalimin zulmü’ niteliğinde, isterse kasıtlı değil de beceriksizlikten yapılsın, her iki durumda da eğitim için harcanan para tam anlamıyla karşılık bulmaz ve eğitimden alınan verim düşer.

Tüm bunların yanı sıra, çalışanın yöneticisi yüzünden eğitim programına bölük pörçük katılmak durumunda kalması, firmanın ve yöneticinin öğrenmeye ve gelişime verdiği değerin derecesine dair önemli mesajlar içerir.
İşe alım yaparken kadın adayınızın hamileliği veya hamile kalıp kalmayacağı gündeme getirilmeli mi? Ne dersiniz? 



Kadının Hamileliği 

Bir yanda
kadının özel hayatı, en doğal hakkı, özel hayata dair soruların sorulmaması, cinsiyet ayrımcılığı mevzusu, diğer yanda iş devamlılığı, verimlilik, maliyetleri aşağıda tutma çabası. 

Pek çok platformda yazılıp çizilse de ne yazık ki hamileliğe dair sorular ille de soruluyor. Ülkemizde bu konu hakkında soru sormayan belki %5-10’luk grubu tenzih edersek, geri kalanlar ya üstü kapalı ya alenen ve hiç saklamaya gerek duymadan soruyor. Üstelik bazen sorular yürek yemişçesine, ar perdesini yırtarcasına geliyor:

“Çocuk sahibi olmayı düşünüyor musun?”

“İkinci çocuğu istiyor musun? Ne zaman düşünüyorsun?”

“Sen istemiyorsun anladım, peki ya kocan çocuk isterse ne olacak? Onu nasıl ikna edeceksin?”

“Tamam sen istemiyorsun ama oldu da kazayla hamile kaldın. Ne yapacaksın?” 


Bu ifadeleri düşününce cinsiyetsiz CV'ler dönemi hayal mi? Ne dersiniz?

Kadın Hamileliğini Açıklasın

People Management dergisinin 19 Şubat 2018 tarihli sayısı bu konuyu ele almış. Haberde İngiltere’de orta ve küçük işletmeleri kapsayan 1000’in üzerindeki iş yeri baz alınarak yapılan bir araştırmaya yer verilmiş. Buna göre 10 işverenden 6’sı hamile olan kadın adayın işe alım süreci içerisinde hamileliğini açıklaması gerektiği görüşünde. Tabii bu görüşün karşısında hamileliğin kadının özel hayatı olduğu, haliyle kadını ilgilendirdiği ve gündeme gelmemesi gerektiğini savunanlar var. Neredeyse yarısı da, kadın çalışanın işe başladıktan sonra en az 1 yıl kurum için çalışması gerektiği görüşünü savunmuş.

10da 6 Türkiye için pek iyimser bir oran olur diye düşünüyorum. Benzer bir araştırma bizde yapılsaydı, işe alım yapanların ezici çoğunluğunun “kadının hamileliğini açıklaması gerekir” diye görüş bildireceğine inanıyorum. Siz ne dersiniz?
Performans yönetiminde odak noktası gelişimdir. Değerlendirme geçmişe değil, geleceğe dönük olmalıdır. 
Ücret Zorunluluk mu?

Maalesef hala bugün birçok organizasyonda performansın ücrete bağlı olmaması tartışmaya açık bir konu bile değildir. Hala birçok kurum için performans demek ille de çalışanın cebine para girmesi demektir. Oysa bu yaklaşım, amacı tamamıyla gelişim olan performansın ruhuna aykırıdır. Böyle bir durumda kurum içinde ortaya çıkan tabloyu performans sorunsalı olarak özetleyebiliriz.

Bugün birçok kurum, aksini veya alternatifini düşünmeden performans yönetiminde puanlamayı tercih ediyor. Performansı değerlendirirken puanlama yapmak zorunluluk değildir. Aralarında Amoco, Cadillac, Xerox gibi büyük ölçekli firmaların da bulunduğu bazı kurumların performans yönetiminde puanlamayı bıraktıklarını biliyoruz (Armstong M, 2002). Aldıkları bu karar performans yönetiminin asıl amacı olan gelişimi kolaylaştırmaya ve süreci geçmişe değil de geleceğe bakar hale getirmeye hizmet etmektedir.

Amaç Nedir?

Performans değerlendirme organizasyonun, bölümün, çalışanın ilerlemesi ve gelişimi amacıyla yapılmalıdır.

Amaç gelişim olduğu için performansın puanlama tabanında ücrete bağlı olması sadece bir tercihtir. Ücrete bağlanacaksa şayet, doğru yapılandırılması, puanlamanın ve ücretlendirmenin hakkaniyetli yapılması gerekir. Puanlama ile ilgili sıkıntılara "Aralık Çıktı Meydane, Performanslar Birbirinden Merdane" başlıklı yazıda değinilmişti.

Performans değerlendirmede puanlama ve ücret tartışmaları kesinlikle gelişimin önüne geçmemelidir.  Aksi taktirde performans değerlendirmeleri “sen kaç para aldın, ben kaç para aldım” minvalinde tartışılmaktan kurtulamaz.

Kaynak: Armstrong M (2002). Employee Reward, CIPD: London.
Güncellenen, aktif olarak kullanılan sağlıklı iş tanımları “Senin işin mi benim işim mi” kavgasını ortadan kaldırır. Böylece incir kabuğunu dolduramayacak olayların, sinir harbine dönmesi engellenir. 


Sandalye Krizi

İnsan Kaynakları Uzmanı Ayşe sabah ofise geldi. Yerine henüz yerleşip oturmuştu ki telefonu çaldı. Dahili hattan Pazarlama Müdürü Deren hanım arıyordu:

“Günaydın Ayşe”

“Günaydın Deren hanım”

“İşe yeni başlayan arkadaşımız geldi, oturacağı masada sandalye yok. Gelebilir misin buraya?”

Bu buyurgan ses tonu karşısında lafı daha fazla uzatmayan Ayşe “Peki” diyerek pazarlama departmanına gitti. Gerçekten de yeni başlayacak kişinin masası belliydi ama masada sandalye yoktu. Nasıl olmuştu da bu detay atlanmıştı.

“Keşke bunu önceden bildirseydiniz, ayarlardık” diyen Ayşe’ye Deren hanımdan aynı hızda yanıt geldi: “Ben bu şirkette sandalye başıcı değilim.” Ayşe tam da “Ben de değilim” diyecekken, tartışma çıkmasın diye sustu. “Sandalye olmadığını haber verseydiniz temin ederdik” diyen Ayşe’ye yine süratle yanıt geldi: “Bunu ayarlamak benim görevim değil.” Yeni başlayan kişinin önünde daha ilk günden tartışma olmasın diye söyleyeceğini yine yuttu Ayşe.

Toplantı odasından idareten bir sandalye getirildi. Sonrası için de sipariş verildi. Neyse ki sorun çözülmüştü.

Biletleri Kim Dağıtacak?


Bugün şirketin sponsor olduğu bir etkinliğin biletlerinin çalışanlara dağıtılması gerekiyordu. İşine başlamadan biletleri de departmanlara vermek isteyen Ayşe, öncelikle Mali İşler’e dağıtılacak biletleri aldı ve departmana çıktı. Mali İşler departman sekreteri Belma’ya biletlerin dağıtılması gerektiğini söyleyerek masasına bıraktı. Boş bir suratla Ayşe’ye bakan Belma:

“Dağıt o zaman, bunları dağıtmak benim görevim değil” diyerek cep telefonuyla oynamaya devam etti.

“Eline mi yapışır, ne olur dağıtsan. Zaten epi topu 15 kişi var katta” demek geldi içinden. Ama mahalle ağzıyla konuşan bu basit kız, ters bir cevap verip sabah sabah sinirlerini bozmasın diye, masaya koyduğu biletleri tekrar alarak kendisi dağıttı.

Yerine giderken yaşadığı olaylardan canı bir hayli sıkkındı. Çalışmak değil ama adeta amaçsız koşu haline gelen bu günlük koşturmacalar bıktırmıştı Ayşe'yi. Düşündü “Sahi, bunlar kimin görevi?” 


Masasına gitmeden önce yöneticisinin yanına giden Ayşe: “İş tanımlarını hiç kullanmıyoruz. En son ne zaman güncellendiler? Bir ara baksak mı? Ne dersiniz?” diye sordu.

“Valla hiç hatırlamıyorum, benden önce yazılmış onlar öylece duruyor. O kadar çok işimiz var ki, onlara sıra gelmiyor. Görüyorsun bak, sabah geldiğinden beri oraya buraya koşturmaktan doğru dürüst masana oturamadın daha.”

“Görüyorum, evet çok net görüyorum” dedi Ayşe. E
ğer yöneticisi olmasaydı, çoktan bu işe el atmıştı. Şu anda yöneticisiz çalışmayı ne çok isterdi. "Müdürsüz yönetim mümkün mü acaba" diye geçirdi içinden. 
Eğer çocuklarımız ilk okul sıralarından itibaren karnenin sol tarafındaki yetkinlikleri ve değerleri öğreniyor ve en yüksek notlarla değerlendiriliyor ise, neden iş yaşamında hala bu konularda eğitime ihtiyaç duyuluyor?


Hangi Dersler Önemli? 

Bugün karneler alınıyor. Okullu çocuklarımız dört gözle bekledikleri yarı yıl tatillerine kavuşuyor nihayet.

Çocuklar tüm okul başarılarını veya başarısızlıklarını karnenin sağ tarafındaki notlara göre algılıyor. Üstelik karnenin sağ tarafına odaklanan yalnızca çocuk değil, anne babalar da bu tarafa bakarak yorumluyor çocuğun performansını.

Okullarımızın büyük çoğunluğunda mesaj nettir: önemli olan matematik, fen, türkçe, sosyal bilgilerdir. Karnenin sağ tarafında aynı grupta bulunan resim, beden eğitimi, müzik gibi branş derslerinden alınan notlar bile pek ilgi çekmez. Varsa yoksa matematik, türkçe, fen, sosyal. Yabancı dili de atlamamak gerek. Artık bir değil, iki yabancı dil bilmenin gerekliliğine inanıyor velilerin çoğu. "İki yabancı dil bilince bütün kapılar açılıyor mu" diye sormuyor hiç kimse. Karnenin sol tarafındaki beceriler ise nasılsa en yüksekten değerlendirilmiştir, oraya bakmaya bile gerek yoktur.  

Karnesinin sol tarafındaki kriterlerden zayıf not alıp bütünlemeye kalan veya sınıf tekrarı yapan çocuk duydunuz mu? Mesela velilerin çocukları hakkında şöyle konuştuklarını duydunuz mu: “Bizimki iletişim ve sosyal etkileşimden bütünlemeye kaldı” “Biz de takım çalışması ile ilgili ders aldırıyoruz bu yıl” Kulağa komik geliyor değil mi? Velev ki öğretmen sol taraftaki bir yetkinliğe düşük puan verdi, bu düşük notun ne öğrenci ne de ebeveyn nezdinde bir değeri yoktur zaten.  

Biliyorum; lise ve üniversite giriş sınavlarında karnenin sol tarafından soru çıkmayacak ama iş yaşamında işe alım, terfi, kariyer planlama, performans değerlendirme gibi birçok alanda karnenin sol tarafı kritik önem taşır.

Eğitimler

Kurumların çalışanlarına verdikleri eğitimler de hep bu yöndedir. Gelin hep birlikte firmaların aldığı eğitim ve konu başlıklarına şöyle bir bakalım; “Etkili İletişim Kurma Becerileri” “Kişisel Farkındalık” “Kişisel Gelişim” “Koçluk Çalışmaları” “Kendini Gerçekleştirmek” “Kurum Kültürü” “Takım Olabilmek” “Problem Çözme Becerisi” “Zor İnsanlarla Başa Çıkabilme Becerisi” “Stres ve Öfke Yönetimi” “Zaman Yönetimi” “Çatışma Yönetimi”

Şimdi de hemen hemen tüm çocukların en yüksek notla değerlendirildiği karnenin sol tarafına bir bakalım;

  •       Okul kültürüne uyum
  •       Kendini tanıma
  •        İletişim ve sosyal etkileşim
  •       Ortak değerlere uyma
  •       Çözüm odaklı olma
  •       Takım çalışması ve sorumluluk
  •       Verimli çalışma
İçerik olarak neredeyse bire bir örtüşüyor. Eğer çocuklarımız ilk okul sıralarından itibaren bu yetkinlikleri ve değerleri öğreniyor ve bu alanlarda en yüksek notlarla değerlendiriliyor ise, neden iş yaşamında hala bu konularda eğitime ihtiyaç duyuluyor?  

Karnenin sol tarafı sadece iş yaşamı için değil, hayatın her alanında; özel, sosyal ve aile yaşamı için de çok önemli değil mi?

Katıldığım bir seminerinde Prof. Dr. Ziya Özel “Şu anda benim için okul = insanat bahçesi” demişti. Çok sarsıcı bir tanımlama.

Okullarımızda karnenin sağ tarafına verilen önem kadar, sol tarafındaki değer ve yetkinliklere, resime, müziğe, spor faaliyetlerine, çocuklarımızın kendi kapasitelerini geliştirmelerine, yaratıcılıklarına ve hayal kurmalarına yönelik çalışmalar yapıldığında, insanat bahçesinden okula doğru bir dönüşüm olacaktır sanırım.


Kendi kendini yöneten takımlar pratikte mümkün mü, ne dersiniz? Mümkünse şayet, geçiş döneminin basit bir süreç olmadığını tahmin etmek zor değil. 


Kendi Kendini Yöneten Takımlar

Bir organizasyon düşünün; müdür, yönetici gibi kavramlar yok. Sadece kavramlar değil, bu ünvanlara sahip kişiler yok. Kurumların uzun uzadıya yönetim katmanları yok. 


Çalışanlarının gelişimlerini baltalayan, bin bir zorluk çıkaran yönetici profiliyle birlikte zalimin zulmü de ortadan kalkmış oluyor haliyle. Sadece takımlar var ve takım içerisindeki bireyler, başlarında bir yönetici olmadan işlerini kendi kendilerine yapıyor. Yani kendi kendini yöneten takımlar oluşuyor. Pratikte mümkün mü, ne dersiniz? Mümkünse şayet, geçiş döneminin basit bir süreç olmadığını tahmin etmek zor değil.

Çözüm Yolu

Son okuduğum bir makale bu konuyu masaya yatırmış. People Management dergisinin 5 Ocak 2018 tarihli sayısında Anna Bos-Nehles bir yönetici olmadan yönetmenin mümkün olup olmadığını ele almış.

Bugün birçok organizasyonun yönetim katmanlarından kurtulmaya çalıştığını belirten Anna Bos-Nehles takımlara tam özerklik vermeye çalışan kurumların kendi kendini yöneten takımlara doğru yol alabileceğini kaydediyor. Hemen arkasından bunun kolay ve doğrusal bir yol olmadığını da ekliyor.

Bunun için bazı evrelerin hassasiyetle ele alınması gerektiğini belirten Bos-Nahles önce fonksiyonel liderlik, bunun ardından koçluk ve nihayetinde kendi kendini yönetebilen takımlara ulaşılabileceğini belirtiliyor. Ayrıca geçiş döneminde dışarıdan bir süpervizyona ihtiyaç duyulabileceğini de ekliyor. Detayları merak edenler yazının tamamına buradan ulaşabilir.


İlk etapta kulağa hoş gelen bu yönetim yaklaşımına geçilecekse şayet, her evrenin çok detaylı planlanması ve yönetilmesi gerekir.
Bugün kaç tane “Tanıştığımıza memnun oldum” cümlesi kurdum acaba diye düşündü işe yeni başlayan Koray.


İlk Gün İlk Heyecan


Servis şirkete yaklaşırken bir hayli heyecanlıydı Koray. İnsanın istediği kadar iş tecrübesi olsun, yeni firma demek yeni heyecan demek, özellikle ilk gün biraz adrenalin demekti.

Allah’tan yöneticisi çok tatlı biriydi, mülakatlarda kendisine çok sıcak ve güler yüzlü davranmıştı.

Servis şirketin önünde çalışanları indirdi. Herkes elindeki manyetik kartı okutarak turnikelerden içeri giriyordu. Henüz kartı olmadığı için güvenlik görevlisi yardımcı oldu içeri girmesine. İçeri girdi girmesine ama asansörle pazarlama bölümüne çıktığında yine manyetik kartla açılan cam bir kapı vardı ve etrafında kapıyı açtıracak hiç kimse yoktu. “Acaba aşağıya inip güvenliğe mi söylesem” diye düşünürken asansörün kapısı açıldı ve birisi geldi çok şükür. Açılan kapıdan hemen kendisi de içeri girdi.

Tanışma Turları

Yarım saatin içinde ofis dolmuştu neredeyse.

“Hadi gel sana ofisi gezdireyim arkadaşları tanıtayım” dedi yöneticisi. “Tabii” dedi. Önce kendi bölümlerinden başladılar.

“Nilay hanım bizim Medya Satın Alma uzmanımız, Koray bey de yeni Ürün Sorumlusu arkadaşımız.”

“Memnun oldum, hoş geldiniz.” “Ben de memnun oldum, hoş bulduk.” 


"Nilay'cığım bu arada unutmadan dün gönderdiğim e postayla ilgili senden acil cevap bekliyorum" diyerek araya girdi yöneticisi. "Tamam, ben de şimdi o konuyla ilgileniyordum, hemen yazacağım size" cevabını aldıktan sonra tanışma turu devam etti.

“Ceylin hanım Halkla İlişkiler Sorumlusu arkadaşımız, Koray bey de yeni Ürün Sorumlusu arkadaşımız.”

“Memnun oldum, aramıza hoş geldin.” “Ben de memnun oldum, hoş bulduk.”

Mert, Necati, Gülay, Oktay derken aşağı yukarı yirmi kişi ile tanıştı bu katta.

“Hadi gel seni şimdi de diğer bölümlere götüreyim” dedi yöneticisi. “Tabii” dedi Koray.

Sonra diğer bölümleri de gezdiler, bazılarının yanlarında çay molası verdiler. Tanıştığı kişilerin isimlerini zaten hatırlamadığı gibi bölümlerin yerleri de doğru dürüst aklında kalmamıştı.

Tanışma işi bittikten sonra “Evet İstanbul ofisimiz böyle, zamanla diğer şehirlerdeki arkadaşlarımızla da tanışırsın” dedi yöneticisi. “Tabii” dedi.

Bugün kaç defa “Tanıştığımıza memnun oldum” dedim acaba diye düşündü Koray. Öğlen olmuştu artık. “Hadi gel birlikte yemeğe gidelim” dedi yöneticisi. Manyetik kartını henüz alamadığı için kapıları yöneticisi açıyordu, neyse ki o vardı yanında.

Yemeklerini alıp üç kişinin olduğu bir masaya oturdular.

“Merhaba ben Koray, Ürün Sorumlusu olarak bugün başladım” dedi Koray elini uzatarak. Havada kalan eline derin bir utanma duygusu da eşlik etti aldığı cevapla birlikte:

“E yarım saat kadar önce tanıştık ya zaten!!!”

Koray’ın gözle görülür mahcubiyeti karşısında, yöneticisi nerede yanlış yaptığını düşünüyordu.
Çalışan istifa eder fakat İnsan Kaynakları, yönetim ve ilk yönetici bu süreci doğru yönetemezse, fark etmeden yeni istifalara da zemin hazırlanmış olur. 


Ben Anlamıştım Zaten

Dikkatle yönetilmesi gereken konulardan biri de istifadır. Hem kurumun, hem de istifa eden kişinin hassasiyetleri göz önüne alınmalıdır.

İstifa eden kişinin pozisyonuna, şirkette yaptığı işe, ilişkilerine göre, bazen olağan, bazen de endişeyle karşılanır. Bazen de bomba etkisiyle düşer ofisin içine istifa haberi:

“Neee istifa mı ediyor?”
“Neden ki?”
“Ne olacak şimdi?”

“Kendi mi istemiş, yoksa çıkarılıyor mu?”
“Tam olarak ne olmuş?”

"Eee fırsat eksikliği çalışanı işinden ayırır. Ona da kariyer anlamında hiç fırsat tanımamışlardır bence."
“Ben anlamıştım zaten, geçen gün İK Direktörünün odasına girerken gördüm onu.”

Doğru Yönetilmeli

Çalışan istifa eder fakat İnsan Kaynakları, yönetim ve ilk yönetici bu süreci doğru yönetemezse, fark etmeden yeni istifalara da zemin hazırlanmış olur. Kurum içinde fısıltı gazetesi dolaşmaya başlar, kulis çalışmaları hız kazanır:

“Yerine yeni biri gelecek mi, yoksa pozisyonu mu kaldırıyorlar? Yoksa departmanı mı kaldıracaklar? Sıra bize de gelmesin sakın.”

“Yeni kişi yarın başlıyormuş, bunlar her şeyi önceden planlamışlar.”

İstifanın dedikodu zemini hazırlamaması ve arkasında olumsuz bir atmosfer bırakmaması için ilk etapta şunlara dikkat edilmeli:

  • Zamanlama: İstifa etme ile ilgili kurum içinde yazılı bir prosedürün olması gerekir. İstifa edecek kişinin işten ayrılmadan ne kadar zaman önce şirkete bunu bildirmesi gerektiği açık olmalıdır. Yerine gelecek kişinin bulunması ve devredilecek işler için zamanlama önemlidir. Çalışan beklenenden daha kısa sürede haber verdiği taktirde, şirketin bu duruma nasıl yaklaşabileceği açık olmalıdır. 
  • Duyuru: Kurum çalışanları yeni birinin başladığını "Aramıza Hoş geldin" yazısı ile yönetim veya İK'dan öğreniyorsa, istifa haberini de öncelikle yönetimden veya İK’dan duymalıdır. İstifa eden çalışanın geride kalan arkadaşlarına ve şirket çalışanlarına göndermek isteyeceği “Hoşça kalın” yazısı, yönetimden veya İK’dan gelen istifa bildirim yazısından sonra olmalıdır. 
  • Sorumluluk devri: İstifa eden kişinin kuruma, yöneticisine, çalışma arkadaşlarına öfke, kırılganlık vb. olumsuz duygular beslemesi, bazen çalışanın işleri devretmekten kaçınmasına ve böylece kurumu cezalandıracağını düşünmesine yol açabilir. İnsan Kaynakları mümkün mertebe işlerin doğru ve zamanında devredilmesini sağlamalıdır.
  • Çıkış Mülakatı: İnsan Kaynakları istifa eden kişinin ayrılma nedeni ile ilgili bilgi almalı ve bunun çalışanlar, departman ve kurum için önemli bir geri besleme olduğunu unutmamalıdır. Çıkış mülakatı ve soru formları bu konuda kullanılabilecek araçlardır.
Mesele kız çocuklarını okutmakla bitmiyor. Mesele bununla sadece başlıyor. 


Çalışmak İsterlerse


Yıllardır kız çocuklarının okutulması ile ilgili yazılıyor, çiziliyor, kampanyalar yapılıyor, çok da iyi oluyor. Ama mesele kız çocuklarını okutmakla bitmiyor. Mesele bununla sadece başlıyor. Okumuş kız çocuklarının önünü açmak en az okutulmalarını desteklemek kadar elzem.

Diyelim ki kızlar okudular ve mezun oldular, çalışmalarına izin verilecek mi? Yoksa iyi eğitim almış, hem de çalışmak isteyen bir kız çocuğunun aile, eş, vb. sebeplerle çalışması engellenecek mi?

Diyelim ki çalışıyorlar, peki iş yerinde erkek meslektaşlarıyla eşit maaş, terfi vb. haklara sahip olabilecekler mi? Ücret eşitsizliğindeki iddiamız ne olacak? İstedikleri sektörde mi çalışabilecekler, yoksa kendilerini isteyen sektörlerde mi çalışabilecekler?

Evlenmek İsterlerse

Diyelim ki iş yerinde erkeklerle eşit haklarla çalışıyorlar, evlenmek isterlerse işyeri buna sıcak bakacak mı, yoksa evlilikleri bir risk olarak mı görülecek?

Diyelim ki evlendiler, çocuk sahibi olmak istediklerinde ne olacak? Özgürce “Ben hamileyim” diyebilecekler mi iş yerinde, yoksa bunun bir risk olarak algılanacağını düşünüp bir müddet saklamayı mı tercih edecekler hamile olduklarını? Hamile kalmayı öteledikçe öteleyecekler mi? Hamileliklerini rahatça yaşayabilecekler mi? Mesela medikal sorunlar yaşadıklarında, izin almaları gerektiğinde bunu rahatsızlık duymadan yapabilecekler mi, yoksa hep göze batacağını mı düşünecekler? Çok isterlerse rahatlıkla ikinci, üçüncü çocuğa sahip olabilecekler mi, yoksa bunun çılgınlık olduğunu mu düşünecekler?

Diyelim ki, çocukları olduktan sonra işten ayrıldılar, geri dönmek istediklerinde rahatça iş bulabilecekler mi?

Diyelim ki çocukları oldu ve işe devam etme kararı aldılar, bu çocuklara kim bakacak?
Bakıcı, anneanne, babaanne, bir akraba vb. bulanlar şanslı, bulamayanlar veya bırakamayanlar ne yapacak? 


Diyelim ki çocuk bakımı da halloldu, evde eşitlik sağlanabilecek mi? Aynı saatlerde çalıştıkları eşleriyle akşam eve geldiklerinde, incecik bir ipin üstündeki cambaz misali ev ve çocuklarla ilgili işleri tek başına mı yürütmeye çalışacak? Yoksa eşi de tüm bu işleri paylaşacak mı?

Bu sorunları halletmeden kadın istihdam oranlarına niye şaşırıyoruz ki? Mesele kız çocuklarını okutmakla bitmiyor. Mesele bununla sadece başlıyor.
Çalışanların büyükçe bir kısmı için performans değerlendirme, sevmedikleri, adil bulmadıkları tamamlanması gereken bir süreçtir.


Performans Değerlendirme Ayı


Eh malum, Aralık ayındayız artık. Aralık demek performans değerlendirme demektir birçok kurum ve çalışan için. Ne yazık ki çalışanların büyükçe bir kısmı için performans değerlendirme; sevmedikleri, adil bulmadıkları tamamlanması gereken bir süreçtir. Hele ki işin içinde puanlama varsa. “Ben niye bu puanı aldım da ekip arkadaşım benden yüksek aldı” itiraz ve yorumları peşi sıra gelir. Bırakın bu değerlendirmenin performansı ve verimi yükseltmesini, hatalı başlatılan ve yönetilen bir performans değerlendirme sistemi; küsenleri, içerleyenleri, ayrılanları, iş kayıplarını da beraberinde getirir.

Daha önce de yazmıştım ve yine yazacağım; performans yönetimini doğru kurgulamak ve yönetmek ciddi olarak üzerinde durulması gereken bir konudur. "Performans ücrete bağlansın mı?" sorusunun cevabı "evet" ise, süreç sadece çalışana daha fazla para kazandırmak üzere yürütülmemeli ve "gelişim" gözden kaçırılmamalıdır. 


Performans yönetimi kısa vadeli değil, uzun vadeli bakış açısı gerektirir. 

Terry Gillen’dan Öneriler

People Management dergisinin 29 Kasım 2017 tarihli yazısında, performans değerlendirme sıklığını değiştirmenin yöneticileri sihirli bir şekilde daha yetkin ve daha istekli yapmayacağını vurgulayan Terry Gillen, sağlıklı bir değerlendirme için aşağıdaki konuların gözden kaçırılmamasını öneriyor: 


  • Entegrasyon: Değerlendirmeler işe alım, kariyer gelişimi, işe alıştırma gibi diğer süreçlerle senkronize gitmelidir.
  • Terzi yapımı: Kuruma özel olmalıdır.
  • Sıklık: Uygun sıklıkta yapılmalı.
  • Yetkinlikler: Değerlendirme yapan yöneticiler insan odaklı olmalı ve geri besleme yapmak da dahil olmak üzere yetkinlik sahibi olmalıdır.
  • Pazarlama: Performans değerlendirme bir İK bürokrasisi olmaktan çıkarılıp, kurumsal hedefe veya diğer kurumsal önceliklere bağlanmalı ve bunun pazarlaması yapılmalı.
  • Sahiplik: Bu işin sahibinin yöneticiler olmadığı, ‘performans koçluğu’ vb. bir isimle yeniden düzenlenerek kullanıcılar tarafından sahiplenilmesinin sağlanması gerekir.
Özet halinde yazdığım önerilerin detaylarına buraya tıklayarak ulaşabilirsiniz.