son yazılar
İKAMİD (İnsan Kaynakları Mesleki İş Birliği Derneği) Yönetim Kurulu Başkanı Ayhan Özekin ile dernek hakkında yapılan röportajın devamı.  


Bir İnsan Kaynakları derneği olarak yeterince bilindiğinizi düşünüyor musunuz? Meslektekiler İKAMİD deyince biliyor mu ne olduğunu?

Özellikle son bir senedir biliniyor. Çünkü son bir senedir dünyamız ve çalışma modelimiz değişti. Hepimiz artık çok daha dijital platformlar odaklı çalışmaya başladık. Bunu biz dernek olarak bir faydaya dönüştürdük diye düşünüyorum. Son bir senede gerek linkedin gerek zoom üzerinden yapılan aktiviteler, gerek WhatsApp grupları, gerek instagram ve diğer sosyal medya mecralarında takipçi sayımız son derece arttı. Bugün 400 kişiye yaklaşan bir WhatsApp grubumuz var. Hatta birincisine sığamadık, ikincisini açtık.

Şimdi onu soracaktım ben de. Benim de dahil olduğum çok geniş katılımlı bir WhatsApp grubu var. Grupta özellikle gündelik iş ihtiyaçlarına yönelik çok hızlı bilgi akışı sağlandığını görüyorum. Okuyucularımıza bilgi vermek amacıyla bu grupta neler olduğundan bahsedebilir misiniz?

Tabii, memnuniyetle. WhatsApp grubunda olmak için derneğe resmi üye olmak zorunluluğu yok. Bu gruptan fayda sağlayan paydaşlar zamanla derneğe üye olma talebiyle geliyorlar. WhatsApp grubunda özellikle yeni mevzuat değişiklikleriyle ilgili; örneğin geçmiş dönemde bütün İK’cıların birdenbire içinde düştüğü kısa çalışma ödeneği, ücretsiz izin, nakdi ücret desteği gibi aslında var olan ama uygulamada çok da kullanmadığımız kavramlarla ilgili bilgi alışverişleri yapıldı. Bunun yanı sıra özellikle mesleğe yeni başlamış arkadaşlar dokümantasyon oluşturma aşamasında WhatsApp grubundan çok destek alıyorlar; prosedürlerini, talimatlarını, işe alım formlarını, mülakat modellerini kurgulama aşamasında geçmişte bunları yapmış arkadaşlarımızın deneyimlerinden, yazılı dokümanlarından, fikir ve önerilerinden destek alma fırsatı buluyorlar.

CV de paylaşılıyor, değil mi?

Evet aynı zamanda CV paylaşımı da oluyor. KVK kanunu gereği ancak CV sahibinin rızası varsa paylaşılıyor. WhatsApp platformu içerisinde iş bulan arkadaşlarımıza şahit oldum. Bu da çok sevindirici. Aidiyet hissi de oluşuyor. Yani bir pozisyon açığı durumunda işe alım yapacaklar platform üzerinden paylaşılan CV’ye öncelik tanıyorlar.

Sadece CV’ler değil grupta iş ilanları da paylaşılıyor değil mi?

Çok doğru, işin o boyutu da var. Sadece İK mesleği için değil, satış, muhasebe, lojistik gibi herhangi bir alanda arayış içinde olan bir İK profesyoneli de ilanını WhatsApp gruplarımızda paylaşıyor.

Yani grup bir işe alım platformu gibi görev yapıyor aynı zamanda.

Evet ama biliyorsunuz işe alım platformu olmanın yasal bir tabanı var. Bizim öyle bir yapılanmamız yok. Aslında bu bizim ileride yasal zemini hazırlayıp yapmayı arzu ettiğimiz bir şey. Onun için şimdilik erken. Ancak, evet grup amatörce böyle bir hizmet veriyor.

Dernekle ilgili ilerleyen dönemler için planladığınız projeler var mı?

Evet var. Üniversitelerle olan iş birliğimizi artırmak istiyoruz; gerek eğitim, gerek akademik çalışmalar yapma anlamında. Akademik çalışmalar yapan öğretim üyeleriyle bunu pratikte uygulayacak grupları buluşturacak çalışmalar yapmak istiyoruz. Birinci amacımız bu. İkinci olarak kamuda etkinliğimizi artırmak istiyoruz. Yani SGK, İşkur, Cumhurbaşkanlığı İK ofisi gibi kamu kurumlarıyla bir sivil toplum örgütü olarak daha fazla fikir alışverişinde bulunmak, ortak çalışmalar gerçekleştirmek istiyoruz. Bunların yanı sıra İç İşleri Bakanlığının ya da Avrupa Birliğinin bizim gibi sivil toplum örgütlerine açmış olduğu bir takım destek ve hibe programları var. Proje geliştirip bu projelerin finansmanı için destek almak mümkün. Özellikle üniversitelerde bu mesleğin popülaritesini artırabilecek proje üreterek bunların finansmanı hakkında kamu kurumlarıyla ve Avrupa Birliği gibi oluşumlarla beraber yol almak istiyoruz.

Bunlarla birlikte bir sosyal tesisimiz olsun istiyoruz. Bu belki ilerleyen zamanda gerçekleşecek bir şey ama ilk yola çıktığımızdan beri hayal ettiğimiz bir şey. Nasıl Öğretmen Evleri, Mühendis Odaları varsa, içinde kütüphanesi olan, belki bir eğitim salonu olan, bir kafeteryası olan bir sosyal tesisi çok hayal ediyoruz. Bunun için biraz erken, bunun mali tarafını çok iyi kurgulamak lazım.

İK mesleğinde olanlar veya gelecekte İK alanında çalışmak isteyen öğrenciler neden bu derneğe üye olsunlar? Ne fayda elde edecekler? Sadece derneğe üye olmayı kast etmiyorum, diğer sosyal medya mecralarına katılmayı da soruma dahil edebilirsiniz?

Bu soruyla çok karşılaşıyorum ve cinlik yapıp şöyle cevap veriyorum: Niye katılmasınlar? (Gülüşmeler) Buna iki türlü cevap vermek lazım. Birincisi sağlıklı mesleki paylaşım bulabilecekleri bir platform olduğu için katılsınlar. Siz de bilirsiniz bu tür platformların yönetimi Türkiye’de bir hayli zor. Yüzlerce kişinin olduğu platformda zaman zaman politik amaçlı, ticari amaçlı paylaşımlar olabiliyor, insanların birbirini rencide ettiği diyaloglar olabiliyor. Bizde de oldu başlarda. Çok büyük sabır gösterdik, kuralları tekrar tekrar hatırlattık. Her yaşadığımız olaydan ders alarak kuralları yeniden düzenledik. Bugün geldiğimiz noktada son derece kaliteli paylaşımların yapıldığı, herkesin birbirine saygı duyduğu, bütün paylaşımların tebrik ve teşekkür aldığı, paylaşım kalitesi ve motivasyon öğesi yüksek elit bir platform oldu. Bunun için katılmaları şart diye düşünüyorum. Bizim belimizi büken en büyük sıkıntılardan bir tanesi WhatsApp’in katılımcı sayısı. Telegram üzerinden bir grup kurduk, WhatsApp’i telegram’a taşımayı hayal ediyoruz ama telegram WhatsApp kadar yoğun kullanılmıyor. Şu anda iki WhatsApp grubumuz var. Aynı anda ikisinde de aynı paylaşımları sağlamak çok kolay olmuyor. Bu yüzden sıkıntı çektiğimiz doğru.

Sosyal Medya grubumuzu revize ettik. Artık benim başkan olarak detayına hakim olmadığım ancak ana hatlarıyla yönetim kurulu olarak onay verdiğimiz paylaşımlar genç ekip arkadaşlarımız tarafından rutin olarak sosyal medya hesaplarımızdan yapılıyor. Hedef kitleye ulaşabilme adına çok ciddi fonksiyon sağlıyor. Özellikle linkedin ve instagram hesaplarımızdan çok pozitif geri dönüşler alıyoruz. Sorunuza geri dönersek bize katılsınlar ki mesleki gelişimlerine, kişisel networklerine fayda sağlayabilelim. Mesleki soru sorma cevap alma, meslektaşlarıyla kaynaşma ve birikimlerini paylaşabilme fırsatı bulsunlar.

Niye yıllı üyelik aidatı verip derneğe üye olsunlar? Bence burada amaç daha manevi. Hepimizin tecrübeleri var. Biz İKAMİD olarak bu birikimlerin doğru yerde doğru kişilerle paylaşıldığında değer kazandığını düşünüyoruz. Kar topu misali. Biz kar topunu tepeden aşağı yuvarlamak üzere yola çıkmış gönüllü arkadaşlarız. Yol üzerinde bu kartopuna ne kadar çok kişinin eli değerse, o kadar etkin başarılı, mesleki hayatına yön veren bir dernek olabiliriz. Böyle bir meslek örgütünün desteğini arkasında hissetmek için kişilerin derneğimize üye olması gerektiğini düşünüyorum.

Ayhan Bey benim sorularım bu kadar. Sizin ilave etmek istedikleriniz var mı?

Şunu söylemek isterim; Türkiye’de dernekçilik zor iş. Biz toplum olarak çok proje üreten ama o projeleri hayata geçirme noktasında yeterli kararlılığı ve takipçiliği sürdürememe alışkanlığına sahip bir toplumuz. Bunun toplumsal bir zaafımız olduğunu düşünüyorum. Bunun için büyümek ve güçlenmek zorundayız. Hepimizin profesyonel hayatı var, aile hayatı var. Bir derneği 8-10 kişilik bir grup olarak üstlenip yürütmek hem yeterli hem de kolay değil. Zaman zaman yorulup oyundan düşenler olabiliyor. Yeni, hevesli genç ve uzun soluklu mücadeleye hazır arkadaşları aramızda görmek istiyoruz.

İlave etmek istediğim bir şey daha var. Bizim yola çıkarken hedeflerimizden bir tanesi de benzer amaçlarla yola çıkmış ama farklı alanlarda faaliyet gösteren kurumlarla iş birliği yapmaktı. Bunun bir örneğini şu anda uyguluyoruz. AC isminde bireysel koçluk yapan Türkiye’de çok sayıda bireysel koçun üye olduğu son derece profesyonel çalışan uluslararası bir platform var. Bu platformla son üç aydır beraber bir proje yürütüyoruz. Projenin adı: Koçun Benim. Derneğe üye olan profesyonel koçlar İKAMİD resmi üyelerine bila bedel beş seans ücretsiz koçluk yapıyorlar. Burada karşılıklı kazan kazan durumu var; çünkü her iki taraf da tecrübesini geliştiriyor. Ben 49 yaşındayım. Bugüne kadar koçluk çalışmalarının içinde bulundum. Buna rağmen projenin içinde bir numaralı gönüllü olarak yer aldım ve beş seansın üçünü koçumla birlikte gerçekleştirdik. Çok olumlu sonuçlar aldım. Bu gibi projelere devam edeceğiz.

Son olarak ‘Salı Etkinlikleri’ diye bir projeye başladık. Haziran ayı boyunca her Salı saat 11.00-13.00 arasında çok değerli bir konuk ağırlıyoruz. Gündemdeki konularla ilgili interaktif bir webinar gerçekleştiriyoruz. Bu da bizi heyecanlandıran ve arkasını getirmeyi düşündüğümüz bir proje. Yazın ara verip Eylül’den itibaren Salı buluşmaları devam edecek.

Potansiyel gelişimi için ne güzel çalışmalar. Verdiğiniz tüm bilgiler ve zaman ayırdığınız için çok teşekkür ederim.

Rica ederim. Ben de fırsat verdiğiniz içiniz teşekkür ederim.




İKAMİD (İnsan Kaynakları Mesleki İş Birliği Derneği) henüz çok çok genç bir İnsan Kaynakları Derneği, ama yaptıkları boyundan büyük; eğitim ve sertifika programları, webinarlar, söyleşiler, meslek gruplarıyla profesyonel ortaklıklar. Üstelik hepsi ya ücretsiz ya da çok cüzi ücretlerle yürütülüyor. Yönetim Kurulu Başkanı Ayhan Özekin amaçlarını, yaptıklarını, yapmayı planladıklarını, derneğin İnsan Kaynakları mesleğine, çalışanlarına katkısını anlattı. Özekin’in metaforik anlatımıyla yukarıdan aşağıya bırakılan bir kartopu misali, İK profesyonellerinin desteğiyle gittikçe büyümek ve dolayısıyla daha çok fayda sağlamak istiyorlar. İnsan Kaynakları alanında ister tecrübesiz veya az tecrübeli olun, ister deneyim sahibi veya akademisyen olun hem derneğin size hem de sizin derneğe katacaklarınız çok gibi görünüyor. Okuyun ve siz de görün.


Ayhan Bey hoş geldiniz. Öncelikle teşekkür ediyorum geldiğiniz için.

Rica ederim. Benim için keyiftir.

İKAMİD Derneği kurulma fikri nasıl ortaya çıktı?

Çok uzun yıllardır özel sektörde yöneticilik yapıyorum. 15 yıldır da Alışan Lojistik de çalışıyorum. Farklı şapkalarım var, bunların içerisinde İnsan Kaynakları da bir başlık. Zaman içerisinde İK ile olan irtibatım diğer işlerimin bile bir hayli önüne geçti. Bu süreç içerisinde gördüm ki İK ile ilgili Türkiye’de çok net mesleki bir oluşum yok. Bazı dernekler vardı. Örneğin PERYÖN önemli bir dernek olarak boy gösteriyordu. Fakat PERYÖN’ün yapısı biraz daha farklı. Kariyerinde çok üst seviyelere çıkmış, Direktör, Genel Müdür Yardımcısı olmuş kişilerin networküne yönelik bir oluşumdu. Bunun yanı sıra bir de Anadolu’da muhtelif şehirlerde daha lokal dernekler söz konusuydu. Ortada bir boşluk vardı.

Özellikle İK mesleğine yeni başlayan, gelişmek isteyen veya bu mesleğe başlamayı düşünen insanların sorunlarıyla ilgilenen, onların gelişimine destek sağlayacak bir oluşum olmadığını gördüm. Bunun üzerine biraz araştırmaya başladım. Aslında tam da tesadüf oldu. Benim bu konulara ilgi duymamla linkedin’de bir grup gönüllü arkadaşın bu konuda bir platform kurma çalışmalarına rastladım. Linkedin’den irtibat kurdum, onlarla birlikte hareket etmeye başladık. Yaklaşık 2018’in sonu gibiydi. 2019 yılında birlikte daha yoğun mesai yapmaya başladık; toplantılar, seyahatler yaptık. İş yavaş yavaş evrildi, değişti, tam anlamıyla bir dernek olma noktasına geldi. Benim de dernekçilik geçmişim var, muhtelif sivil toplum örgütlerinde çeşitli görevler aldım, almaya da devam ediyorum. Arkadaşlar sağ olsun, teveccüh gösterdiler, kurucu başkanın ayrılmasından sonra derneğin başkanlığını verdiler. Sonra da ilk genel kurulda seçilmiş Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini bana tevdi ettiler. Ama bu tamamen bir ekip işi. Bu ekip tamamıyla iyi niyetli, birikimlerini genç kuşaklarla paylaşmak isteyen tecrübeli insanlardan kurulu bir ekip. Temel amacımız İK mesleğine başlamak isteyen, başlamış ama gelişim fırsatı bulamayan, özellikle Anadolu’daki şehirlerde İstanbul’daki kadar kaynaklara kolay ulaşamayan meslektaşlarımıza katkı sağlamak.

Derneğin ismine karar verirken de çok uzun tartışmalar yaptık. İsimde ‘İş Birliği’ kelimelerinin geçmesi bizim için önemliydi. Ben de bunun sıkı savunucularından biriydim. Bu yüzden İnsan Kaynakları Mesleki İş Birliği Derneği (İKAMİD) adıyla kurduk.

İnsan Kaynakları alanında biraz önce adını geçirdiğiniz PERYÖN de dahil pek çok dernek var. İKAMİD’in bu derneklerden farkı nedir?

Biz sivil toplum örgütlerinin gücüne çok inanan bir grubuz. Özellikle mesleki kuruluşların sektöre, meslektaşlara hizmet vermek üzere çalışması gerektiğinden hareketle yola çıktık. Bugün Türkiye’de Berberler Odası var, Marangozlar Odası var, Mali Müşavirler Dernekleri Odaları var, Tabipler Birliği var. Hemen hemen A’dan Z’ye bütün meslek örgütleri kurumsallaşmış vaziyette. Fakat İK mesleği henüz Türkiye’de tam olarak oturmamış, belki de tam olarak algılanmayan bir meslek. Bundan 10-15 yıl öncesine kadar hemen hemen bütün büyük şirketlerde bunun adı Personel Servisi veya Bordro Servisi idi. Zamanla modern İK yönetimlerinin gündeme gelmesi; performans yönetimi, kariyer planlama, stratejik İK yönetimi gibi kavramların ön plana çıkmasıyla beraber İnsan Kaynakları kelimesi çok kullanılmaya başlandı. Bütün şirketlerde var olan departmanlar evrim geçirerek İK Departmanı haline geldi. Zaten bu departmana sahip olan şirketler yeni fonksiyonlar eklediler; Kurumsal , Sosyal Gelişim gibi yeni alt birimler oluşturdular. Hal böyle olunca bu mesleği yapan insanların etkileşim içinde olacakları bir mecra ihtiyacı da doğdu. Bu gibi mecralar vardı; fakat ya çok lokaldi ya da PERYÖN gibi kariyerinde daha üst düzeydeki kişilerin bir arada olduğu derneklerdi.

Yani İKAMİD’in diğer İK derneklerinden farkı daha etkileşimli bir yapı kurması mı?

Evet. Etkileşimi daha yüksek, daha geniş kitleye hitap eden, daha çoğulcu, daha paylaşımcı bir yapı kurması bize göre temel farkı. İKAMİD’i kurarken amaçlarımızdan bir tanesi şuydu. Bugün Türkiye’de çalışma yaşamıyla ilgili alınan birçok karar ağırlıklı olarak çalışma bakanlığındaki bürokratlar ve akademisyenler tarafından alınıyor. Ama bizler gibi bu işin uygulayıcısı olan, çalışma hayatının kurallarını düzenleyen departman yöneticileri, reel sektör temsilcileri bu oyunun içinde hemen hemen hiç yokuz. Bizim İKAMİD’i kurarken amaçlarımızdan bir tanesi de oyunun içinde belirleyici bir güç olarak bulunabilmekti. Bu anlamda İKAMİD amacına doğru ilerliyor ve ses getirmeye başladı.

Son bir yıl içerisinde derneğimize iş mahkemelerinden İK profesyonelleri ile işverenler arasındaki davalar hakkında bilir kişi görüşü sormak üzere resmi yazılar gelmeye başladı. Yani kamu, İnsan Kaynakları ile ilgili bir dernek / platform arayışı içine girdiğinde önüne çıkan ilk seçenek İKAMİD oluyor son dönemde. Bu bizim varmak istediğimiz noktayla çok örtüşen bir durum. Biz istiyoruz ki daha da ileriye gidip yarın bir gün asgari ücret belirlenirken o masada bulunabilelim. Ya da çalışma hayatını düzenleyen çok özel bir karar görüşülürken, görüş veren mütalaa yazan kurum olalım. Bu anlamda da diğer derneklerden farklıyız.

Dernek ne zaman kuruldu?

2019 Şubat’ta kuruldu.

İKAMİD’in faaliyetleri neler? Tam olarak ne yapıyorsunuz?

Pandemi öncesinde lansman yaparak ortaya çıktık. Akabinde arama konferansı niteliğinde bir çalışmamız oldu. Paydaşlarımızla fikir alışverişlerimiz oldu. Sonrasında yüz yüze eğitimler yapmaya başladık. Logosunu da tescillediğimiz İKAMİD Akademi diye bir oluşumumuz var.

İKAMİD Akademi’de neler yapılıyor?

İKAMİD Akademi bugüne kadar ücretsiz olarak düzenlenen çok önemli eğitimlere ev sahipliği yaptı, sertifika programları düzenledi. Bunlar genellikle günü birlik programlardı. Bundan yaklaşık 6 ay önce bu fonksiyonu biraz daha öne çıkarma ihtiyacı hissederek İK çalışanlarına yönelik yaklaşık 65 saatlik bir sertifika programı uygulaması yapmaya başladık. Piyasada bu konuda çok sertifika programı var; üniversiteler ve özel eğitim şirketleri yapıyor. Bizim farkımız uygulamacıları eğitmen olarak davet etmemizdi. Gönüllü eğitmenlerle yola çıktık. Bizler gibi reel sektörde bu koltukları işgal eden, yaşadıkları problemlere pratik çözümler üretmiş insanlar eğitmen olarak katıldı. Birinci seans yaklaşık dört ay sürdü ve 25 öğrenci mezun ettik, sertifikalarını verdik. Talep geldi, bir ay önce ikinci grubu kurduk. Şu anda 33 öğrencimiz on line olarak haftada yaklaşık 6 saat olmak üzere 10-11 haftalık bir programdalar.

Bir buçuk yıldır farklı bir dönem yaşıyoruz. Artık yeni işine evden başlayanlar var. Çevrim içi çalışmalar birçok çalışan için mecburi oldu. Ancak bu dönemde bile hala çevrim içi eğitimleri sorgulayan firmalar varken sizin yeni kurulan bir dernek olarak on line eğitimlere uyumunuz ne hızlı olmuş.

Evet çok hızlı uyum sağladık. İlk yaptığımız programdaki eksikliklerimizi de gidererek ikincisinde daha dolu bir sertifika verebilir duruma geldik. Program çok ilgi ve saygı görüyor. Bunu çok cüzi ücretlerle yapıyoruz. Çünkü amacımız para kazanıp kar etmek değil, sistemi ayakta tutmak ve bu hizmetin devamlılığını sağlayabilmek. Bugüne kadar İKAMİD’in tüm ihtiyaçlarını bizler kendi imkanlarımızla karşıladık. İlk kez derneğe kursiyerlerimiz aracılığıyla bir kaynak aktarımı sağlanmış oldu.
L’Oréal Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Demet Akman ile kurum içinde uygulanan ‘Dijital beceri gelişimi’ ve ‘Esnek öğrenme’ kapsamında yapılan röportajın devamı.  


“Digital Upskilling” (Dijital Beceri Gelişimi) kapsamında neler yaptığınızdan bahseder misin?

Öncelikle dijitalin neden bizim için önemli bir öncelik olduğundan bahsetmek isterim. L’Oréal, bir numaralı tekno-güzellik şirketi olmayı hedefliyor; bunu da yaptığımız işin kalbine teknolojiyi koyarak yapıyoruz. Teknolojiyi, inovasyon yapmak, üretmek, tüketicilerimizle çok daha derin ve anlamlı bağlar kurmak ve çalışanlarımızı merkeze koyduğumuz İnsan Kaynakları önceliklerimiz için kullanıyoruz. Dijital beceri gelişimi bizim dijitali yaptığımız işin içine entegre etmemizi sağlayan, teknolojik trendlerle birlikte güzellik trendlerini birleştiren, işimizi ve çalışanlarımızı besleyen ve dijital dönüşümün yapıtaşlarından bir tanesi. Biz de bunun için “CDO Akademi”yi oluşturduk.

CDO neyi simgeliyor?

‘Chief Digital Officer’. Bu departmanımızla birlikte oluşturduğumuz bir Akademi. CDO Akademi’mizde iş ve dijital önceliklerimiz çerçevesinde sunduğumuz pek çok beceri gelişimi programımız var. Konularına göre hedef kitlesi değişiyor ama esnek öğrenme platformumuz sayesinde ve online olduğu için dileyen herkes de katılabiliyor. CDO Akademi’nin içerisinde pek çok ana başlık var; medya ve dijital, pazarlama ve dijital, içerik yönetimi, ölçümlenmesi, hassas reklamcılık, e-ticaret, vb. Dijital beceri gelişimi yapmak istediğimiz hem dijital trendlerin neler olduğunu, hem yaptığımız iş açısından bunların birbiriyle nasıl birleştiğini ortaya koymak ve geliştirmek. Ekibimiz bu anlamda hangi seviyede ve yetkinlikte? Ekibimizi bir adım öteye nasıl geçirebiliriz? CDO Akademi başlığında bu odakta yaptığımız eğitimler bunlar. Hatta geçen senenin ikinci yarısında da bunu oyunlaştırdık ve çalışanlar için daha eğlenceli bir hale getirdik

Nasıl yaptınız?

Bunun amacı kişiye özel bir gelişim programı oluşturmak, daha fazla etkileşimi sağlamak ve ödüllendirme sistemi ile motivasyonu artırmak. Çalışanlar tamamladıkları eğitimlerden puan topluyorlar ve bu puanları bir ödüllendirme sistemine dönüşüyor. Bu şekilde hem dijital becerilerini artırıyorlar, hem eğleniyorlar, hem de tatlı bir rekabet oluyor.

CDO Akademiye herkes dahil mi? Yoksa belli bir grubu mu hedef alıyorsunuz?

Hedef grubumuz belli, ancak dijital beceri gelişim eğitimleri çok büyük bir gruba açık; eğitimler online olunca daha esnek de olunabiliyor. Organizasyonumuza yeni katılan kişiler için de program içerikleri güncelleniyor, adapte ediliyor.

İçerikleri siz mi belirliyorsunuz?

Evet, gerek kendimizin oluşturduğu ya da global ekiplerimizden gelen içerikler, gerekse birlikte çalıştığımız iş ortaklarımızla (medya ajansımız, sosyal medya iş ortaklarımız, vb) oluşturulan içerikler. Dijital Müdürlerimiz konularında uzman ve çok yetkin oldukları için iç kaynaklarımızla zengin bir havuzumuz var.

Dijital Müdürlerimizle birlikle dijital beceri gelişim programlarımızın takibini ve bu alanda ihtiyaçlarının öngörülmesini, belirlenmesini sağlıyoruz. Ayrıca bir diğer değerlendirme aracımız da CM1 (Certified Marketer Level 1). Bu pazarlama ekiplerinin, içerik yaratan ekiplerin, marka iletişiminde görev alan ekiplerin dijital becerilerinin hangi seviyede olduğunu belirlemelerini sağlayan bir online test. Bu testi yaptıktan sonra kişiye özel bir gelişim programı çıkıyor. Çalışan da bu program ile odaklanması gereken yerleri belirlemiş ve gelişimini de bu çerçevede hızlandırmış oluyor.

Sanki bir iki sene öncesinden pandemiyi haber aldınız da tüm bu dijital hazırlıkları yaptınız gibi bir durum var. (Gülüşmeler)

Haklısın. Dijital ana önceliklerimizden birisi ve bu konuya odaklanmamız da ve dijital dönüşüm çalışmalarımız da daha eskiye dayanıyor. Burada bence L’Oréal’in en büyük farkı öncesinden kaynağı doğru yere kullanmak. Dijitale de hem insan kaynağı, hem de finansal anlamda çok önemli bir yatırım yapıyor. Öngörmek, hazırlamak, organizasyonel anlamda buna hazır olmak dijital dönüşüm yolculuğumuzun önemli aşamaları.

“Pandemide ne yaptınız?” sorusu çok anlamsız olacak çünkü zaten siz öncesinde çalışmaya başlamışsınız.

Aynen. Dijital dönüşüm yolculuğumuz çok daha önceden başlamıştı ve bir kısmını aktardığım bu araçlarımız, programlarımız da (CM1, CDO Akademi, vb) pandemi öncesi vardı. Dijital Beceri Gelişimi İnsan Kaynakları stratejimizin bir parçası.

Bu CEO’nuzun vizyonu muydu?

Elbette, CEO’muzun vizyonuyla beraber dijital alanda bu dönüşümü sağlayacak kişilerin organizasyonumuza katılmasıyla bu noktaya geldik. Tüm bunların olması için dijital transformasyonu bilen, dijitali bilen ve dijitalin işe etkisini bilen kişileri organizasyona dahil etmeye ihtiyaç var.

Peki çalışanlardan farklı tepkiler de alıyor musunuz? Örneğin “Ya gırtlağımıza kadar dijital olduk. İnsan insana, can cana hiç temasımız yok. Birbirimizi arada sırada da olsa yüz yüze görsek” diyenler çıkmıyor mu?

Çok güzel söyledin. L’Oréal’in en önemli değerlerinden bir tanesi birlikte olmak, birlikte bir şeyler yapmak. Olay sadece işte birlikte olmak değil, yeri geldiğinde iş dışında da birlikte olmak. Çok genç bir ekibiz. Bu genç ekibimiz birlikte olmaktan keyif alan, tatile birlikte giden, iş dışı da sosyal ortamlarda görüşen bir ekip. Dolayısıyla bizim bu dönem için en çok zorlandığımız şey birbirimizden ayrı kalmak. Evet dijital her zaman odağımızda ama biz her zaman bir arada olmayı, birlikte bir şeyler yapmayı, eğlenmeyi, keyif almayı seven bir ekibiz. Bu bizim DNA’mızda var ve bunu korumak istiyoruz.

Şu anda bunların hiçbirini yapamıyorsunuz.

Evet, maalesef. Biz birlikte çay kahve içmekten, yemek yemekten, sohbet etmekten keyif alan bir ekibiz; bunu online olarak da yapıyoruz elbette ama fiziksel olarak bir arada olmanın yerini tutmuyor. L’Oréal hiçbir zaman tamamen on line çalışan bir şirket olmayacak. Elbette her şey de eskisi gibi olmayacak; önemli olan doğru dengeyi bulmak.

Henüz dijital çalışma biçimine çok da uyum sağlayamamış ama uyum sağlamak isteyen, senin anlattıkların minvalinde ufak da olsa çalışmalar yapmak isteyen kurumlara ne önerirsin?

Öncelikle ihtiyacı doğru tespit etmelerini öneririm. Çünkü “Eyvah yandık bittik. Her türlü dijital kaynağı alalım” da dememeliler. Her şirket, önceliklerine göre bir ihtiyaç tespitinde bulunmalı ve aksiyon planını oluşturmalı. Evet bu dönem e-ticaret dönemi ama bütün endüstriler e-ticaret yapabilecek durumda değil. Ne tür yetkinliklere ihtiyaç var ve o yetkinlikleri nasıl organizasyona katabilirler? Dijitali sadece kendi içindeki insanları büyüterek yapmak çok mümkün değil. Dijital sadece CEO’nun, Genel Müdür’ün değil herkesin ajandasında olmalı. İK’nın da, finansın da, tedarik zincirinin de, üretimin de önceliğinde ve ajandasında olmalı. Aksi taktirde o tekerleği döndürmek daha zorlaşıyor. Sen de biliyorsundur, geçen sene Nisan ayları gibi söyleniyordu; iki yılda olacak dijital dönüşümü iki haftada yaşadık. Bu artık çok daha hızlı gidiyor. Bu çarkı bir yerden yakalamak ve devam ettirmek gerekiyor.

Verdiğin bilgiler çok kıymetli. Anlattıklarının okuyanların zihninde ışık yakacağına inanıyorum. Uygulamalarınızı paylaştığın için teşekkür ederim.

Rica ederim. Ben de teşekkür ederim.
Pandeminin işlerini etkilemesine izin vermeyen, alkışlanacak bir yönetim anlayışına sahip L’Oréal Türkiye. İnsan Kaynakları Direktörü Demet Akman kurum içinde ‘Dijital gelişim’ ve ‘Esnek öğrenme’ kapsamında neler yapıldığını anlattı. Sanki bir kozmetik firması değil de, bir teknoloji devinin İnsan Kaynakları Direktörüydü konuştuğum. Sanki birileri önceden pandemiyi kulaklarına fısıldamış ‘Bakın, birkaç yıl sonra pandemi olacak, ona göre hazırlıklarınızı yapın’ demiş de hazırlanmışlar gibi. CEO’nun ön görüsüyle teknolojiyi işlerine dahil etmeye çok önceden başlamışlar, hem de tüm kademelerde. Geçirdikleri dijital transformasyonu, yaptıklarını, çalışmalarını büyük bir samimiyetle anlatan Akman’ın anlattıkları içerisinde kurumunuza ışık tutacak, yol gösterecek çok şey var. Hani ‘çevik organizasyon’ diye çokça konuşuyoruz ya bu dönem, işte o çevik organizasyonun can bulmuş hali L’Oréal. Vizyoner bir CEO, harika dijital uygulamalar, çalışkan adanmış bir İnsan Kaynakları. Son derece keyif aldığım, ‘iyi ki böyle firmalar var’ dediğim ve sizlerle bir an önce paylaşmak istediğim bir röportaj oldu. Buyurun sizler de okuyun.

Hoş geldin Demet.

Hoş bulduk. Davet ettiğin için çok teşekkür ederim Nurdan’cığım.

Rica ederim. Ben de geldiğin için çok teşekkür ederim Demet’ciğim. Seninle yaptığımız ön konuşmada L’Oréal bünyesinde uygulanan öğrenme ve gelişim uygulamalarınızdan bahsetmiştin. Bahsettiğin uygulamalarınızın içinden “Digital Upskilling” (Dijital Beceri Gelişimi) ve “Esnek Öğrenme” uygulamanızı konuşmak isterim seninle. Bu çalışmalarınızdan bahseder misin?

Tabii. ‘Esnek öğrenme’ çalışanların kendilerinin seçebilecekleri bir platformun olması. Burada çok geniş kapsamda seçenek sunabiliyoruz. Öğrenmede klasik ‘70-20-10’ bence önemli bir strateji. Kişilerin gelişimi anlamında koruduğumuz ‘on the job’ (iş yaparken) öğrenmenin de öncelikli olduğu bir öğrenme stratejimiz var. Bunu kişilere verilen geribildirimlerle desteklemekteyiz. % 10 grubuna eskiden ‘yüz yüze eğitimler’ veya ‘sınıf içi eğitimler’ diyorduk. Şimdi bildiğin gibi bunların hepsi ‘on line’a döndü. Ana yelpazemiz bu. Elbette bu, pek çok şirket için de kullanılan ana bakış açısı. Burada odaklanacağımız önceliklerimiz ‘iş stratejimiz’. İş stratejimiz için belirlediğimiz öncelikler nelerdir? Örneğin bizim için dijital çok öncelikli ve önem verdiğimiz konulardan bir tanesi. Bu pandemiden önce de böyleydi. Sadece pandemiyle beraber e-ticaretin patlamasıyla gündeme gelen bir konu değil. Biz buna çok çok daha öncesinden başladık. Bu konuda CEO’muzun söylediği çok güzel bir söz var, 10 seneyi geçti. Dijital bu kadar hayatımızın ve iş dünyasının içinde değilken bizim CEO’muz “Dijital mutlaka işin kendisi olacak” demişti. Yani ‘Cherry on the cake’ (Pastanın üzerindeki vişne) değil pastanın kendisi.

Pandemi öncesinde L’Oréal’de evden çalışma, çevrim içi eğitimler gibi son bir yılda yoğunluklu kullanılan uygulamalar var mıydı?

Evet vardı. Pandemi öncesinde de evden çalışma vardı. Sadece bu kadar fazla değildi. Ayda iki gün gibi bir uygulamamız vardı. “Biz bunu nasıl artırabiliriz” diye düşünürken pandemi patladı ve çok hızlı karar aldık. Hemen ertesi gün “evlerden çalışmaya geçiyoruz” dedik. Gerçekten çok hızlı geçebildik Nurdan. Bence organizasyon çevikliği ve alt yapının hazır olması çok önemliydi. Biz şu anda Microsoft Teams kullanıyoruz ama öncesinde zaten Microsoft Teams kullanmaya başlamıştık. Hazırlıklı olduğumuz için çok hızlı geçebildik.

Bununla beraber kişilerin on line’ı kullanarak aldıkları eğitimler vardı. On line eğitimlerimizi koyduğumuz “My Learning” diye bir platformumuz var. Bu platformda inanılmaz geniş bir yelpazede eğitim programı var. Kişiler kendileri de seçim yapabiliyorlar. Bunun yanı sıra zorunlu olarak alınması gereken eğitimler de var. Örneğin; kişinin kendi ilgi alanıyla ilgili olan eğitimler, uyum, kişisel verilerin korunması, etik konular gibi zorunlu eğitimler olabilir. Bunun dışında farklı bir yelpazeden seçebildikleri eğitimler var. Bu eğitimlere istedikleri an istedikleri yerden, ister bilgisayarlarından ister cep telefonlarından veya Ipad’lerinden girebilme imkanı sağlıyoruz. Bu hakikaten çok güzel bir uygulama. Coursera.org’u biliyorsundur. Coursera çok güzel programların olduğu ve pek çok saygın üniversite ile iş birliği yaparak sertifika veren bir e-öğrenme platformu. Bu platform gelişim için çok geniş bir yelpaze sunuyor; esenlik programlarından çeşitlilik ve kapsayıcılık sertifikasyon programına, yapay zeka öğrenmeye kadar. L’Oréal de Coursera ile yaptığı işbirliğiyle, çalışanlarına geniş bir yelpazede sertifikasyon programı alabilmelerini sağlıyor. Bu platformumuz zaten vardı; ancak evden çalıştığımız bu dönemde çalışanların istedikleri zamanda ve istedikleri yerde farklı eğitimler için daha fazla zaman ayırabilmeye fırsatları oldu. Onun için de bu dönem on line eğitim saatlerimiz %300 arttı. Bu inanılmaz.

Pandemide 1,5 yıla yaklaşmışken şu anda bile hala çevrim içi eğitimleri sorgulayan firmalar var. Pandeminin başında bu çekinceleri anlarım; kurumun alt yapısı yoktur, hazırlığı yoktur, üst yönetim vizyoner değildir gibi sebepler olabilir. Ancak 1,5 yıla yaklaştığımız, iş yapış biçimlerinin evrildiği şu zaman dilimi itibarıyla bu sorgulamayı anlamakta güçlük çekiyorum. Çalışanlarınız bu anlamda oldukça avantajlılar.

Kesinlikle. Çalışma sistemi bir süre böyle gidecek ve hibrit olacak. Sadece çalışmaktan bahsetmiyorum. Bence eğitimler de hibrit olmaya başlayacak. Bu ortamı ve platformu neden kullanmayalım ve devam etmeyelim? Biz bunu kullandık ve kullanmaya da devam ediyoruz. Bunun paralelinde pek çok şey daha yaptık. Çeşitlilik ve kapsayıcılık atölyeleri düzenledik ve online verebildiğimiz için hızlı bir şekilde organizasyonun % 70’inden fazlasına bu programı aktarabildik. Çeşitlilik ve kapsayıcılık L’Oréal’in önemli değerlerinden bir tanesi ve şirketimiz herkesi birkaç adım ileri götürecek içerikleri hazırlıyor. Bunun dışında kendi bünyemizde iç eğitmenlerimiz var. Bu süreçte iç eğitmenlerimiz kendi içeriklerini on line vermek üzere çok hızlı değiştirdiler. Tamamen on line olarak bir “öğrenme haftası” yaptık.

Öğrenme haftasında ne yaptınız?

Öğrenme haftası belirli konularda her gün sabahtan çalışma saatinin sonuna kadar aralıklarla eğitimlerin ve programların olması. İsteyen kayıt oluyor ve katılıyor. Bu çalışmayı da on line yaptık ve çok beğenildi.

Şimdi onu soracaktım. “Uyum sağlamak” demeyeceğim çünkü dijital çalışma biçimi, pandemi öncesinde de sizin zaten kullandığınız bir yöntem. Ne yazık ki iş kolu müsait olduğu halde şu anda bile evden çalışamayan kurumlar var. Dijital iş yapış biçiminizin bu denli yaygınlaşması çalışanlar tarafından nasıl karşılandı?

Herkes çok hızlı geçiş yaptı Nurdan. Öncesinde “Teknik olarak alt yapı kaldıracak mı” “İnsanlar nasıl adapte olacaklar” diye biz de düşündük ama hiçbir problem olmadı. Bir yandan mevcut işler tıkır tıkır giderken, bir yandan bu tür imkanları sağladık. Bayağı hızlı geçirdik süreci. Tabii ki belki bir grup için daha zor oldu; örneğin çocuğu olanlar için sürekli evde olmak, çocuğu okula gönderememek daha zorlayıcı. Genç olup ailesiyle yaşayanlar için bütün gün evde olup jenerasyon çatışmasını yaşamak da kolay değil. Kalabalık ailede yaşayıp, kendine çalışma ortamı bulamayanlar da var. Zorlanılmadı mı; evet zorlanıldı ama tüm zorluklara rağmen hem iş, hem de kişisel ve profesyonel gelişim devam etti.

İda İnsan Kaynakları Danışmanlık kurucusu Funda Mesoğlu ile “İşe Alım” üzerine yapılan röportajın devamı.

“Süpermen Aranıyor” kıvamında taleplerle karşılaşıyor musunuz? Yani adayda o da olsun, bu da olsun diye kişi özellikleri listesine neredeyse her şeyi yazan kurumların taleplerinden bahsediyorum. İlana bir bakıyorsunuz sanki “Genel Müdür” aranıyor (Gülüşmeler).

Tabii, tam da söylemeye çalıştığım şey bu. Bazen takılıyorum onlara “Siz hem cam kenarı, hem koridor, hem birinci sınıf, hem ekonomik bilet istiyorsunuz. Bunu nasıl bulurum?” diyorum (Gülüşmeler). Tabii tüm bunları isterken kurumun bütçesi çok da yukarıda olmayabiliyor.

Kurum tarafında bu hataların olmaması için neler yapılabilir?

Burada sadece İnsan Kaynakları’nı hedef almamak lazım, çünkü iş İnsan Kaynakları’nda bitmiyor.

Yani günah keçisi İK olmamalı değil mi?

Kesinlikle. Hatta İK bazen çok çaresiz kalıyor. Bence buradaki sorun üst yönetimin inisiyatifi çoğunlukla bölüme bırakması. Halbuki işe alım İK ve bölüm arasında entegre bir süreç olarak düşünülmeli. Tüm şirketler böyle değil elbette ama, bölümler o kadar güçlü ki, İK çırpınsa da, uyarmaya, kendini anlatmaya çalışsa da maalesef başarılı olamıyor. Biz bunu seninle de yaşadık Nurdan. “Siz ne anlarsınız satıştan? Siz ne anlarsınız üretimden? Siz ne anlarsınız planlamadan?” diye bakıyor bölümler. İK neden anlamasın? Orada üst yönetimin İK’ya biçtiği rol çok önemli. Çünkü bu İK’nın kendi inisiyatifiyle yapabileceği bir şey değil. Bu yüzden İK’nın günah keçisi olarak ilan edilmesinden çok rahatsız oluyorum. Bunu tarafsız olarak söylüyorum.

Anlıyorum. Bu noktada işe alım yaparken bölümle İnsan Kaynakları arasında sağlıklı iletişim olması çok önemli. Bölümün İnsan Kaynakları’na sağlıklı bilgi vermesi gerekir ki süreç sağlıklı işlesin. Bu konuda ne demek istersiniz?

Ne yazık ki her zaman doğru bilgi verilmiyor. Bölüm yöneticilerinin çok ciddi ön yargıları var. Ne demek istiyorum; mesela bölüm müdürü diyor ki “Biz bu pozisyonu ancak rakip firma çalışanlarından alım yaparak doldurabiliriz.” Halbuki öyle değil, bu durumda çeşitli yollar önerebiliyorum. Rakipten aldığınız kişi organizasyon kültürüne uyabilecek mi? Bunu beraber de yaşadık. Çok başarılı şirketlerden aldığımız başarılı kişiler, yeni girdikleri kuruma uyum sağlayamayabiliyor. Burada yetkinlikler üzerinden gitmek önemli, sadece teknik üzerinden gitmek doğru değil. Bunu her pozisyon için söylemiyorum. Örneğin üretim mühendisi benzer sektörden alınabilir. Ama destek pozisyonlarında böyle şeyleri göz ardı etmek lazım diye düşünüyorum. Ancak bölüm yöneticileri bu konuda çok ısrarcı oluyor. Eskiden daha homojen ekipler kuruyorduk, ama şimdi daha heterojen ekipler kurmak gerekiyor, çünkü dünya bu yöne gidiyor. Fakat işte bölüm yöneticileri bu durumdan pek hoşlanmıyor.

Bazen de kurum işe alım sürecini başından itibaren uyguluyor, adaylarla birkaç defa görüşüyor hatta belki teklif aşamasına geliyor. Tam bu aşamada pozisyon kaldırılıyor veya donduruluyor. Bu durumun adaylara duyurulması nasıl yönetilmeli?

Ben açık olunmasından yanayım. Böyle bir durum varsa adayları bekletmeden hemen iletmek lazım. Maalesef bir çok firma olumlu olmayan adaylara hala geri dönmüyor. Bu da yanlış. Çünkü neticede bu, işin reklam ve halkla ilişkiler faaliyetidir. İlanı verişinizden, adayı karşılayışınızdan red ya da kabul sürecine kadar şirketi temsil ediyorsunuz. Aday olumsuz da olsa, pozisyon dondurulmuşsa da, bunu adaya söylemeniz lazım. Yani bir bilgilendirme şart.

Son zamanlarda danışmanların sektör veya pozisyon bazında uzmanlaşarak işe alım yaptığını görüyoruz. Sadece belirli sektör / pozisyon bazında işe alım yapmaya nasıl bakıyorsunuz?

Ben çok doğru bulmuyorum. Şöyle ki IT ve bankacılık dışında yapılan ayrımları çok anlamlı bulmuyorum. Belli alanlarda spesifik bilgin oluyor ama geniş açıyla bakamıyorsun. “X pozisyon sadece şuradan doldurulur” deniyor. Neden? Belki öyle değil. Yıllar önce hatırlar mısın Medya Planlamacı arıyorduk. Görüştüğümüz adayların hemen hepsi medya planlama şirketlerinden geliyor ama hiç biri şirket kültürüne uymuyor. Aradığımız özelliklerde birini bulamıyoruz, ücret skalasında da uymuyoruz. Bir türlü uygun adayı bulamıyoruz. Sonunda bölüm yöneticisi ve Genel Müdür Yardımcı ile birlikte oturduk konuştuk. Niye bu sektörden arıyoruz, farklı sektörlere bakalım, mesela bankada bütçe ile uğraşmış biri de olabilir dedik. Senin söylediğin gibi belirli pozisyon veya sektöre odaklanıldığı zaman tüm bunlar görüş alanının dışında kalıyor. Bana göre bu, kurum açısından daha dar bir açıdan bakmak anlamına geliyor. Danışman açısından farklı sektör ve insanlarla çalışmak çok keyifli bir şey. Bunlar bizi besliyor ve bu birikimleri müşterilere de aktarıp fikir olarak da sunabiliyorsun. Danışman olarak bizim görevimiz sadece denileni yapmak değil. Denilenle ilgili geniş bir bilgiye sahip olmak önemli.

İşe alım yapanlara ne önerirsiniz?

Her şeyden önce içinde bulundukları şirketi, süreci bilmelerini öneriyorum. Organizasyon içindeki İK’ların belki de en büyük eksikliklerinden bir tanesi bu. “Üretimde, depoda, planlamada ne olduğunu bilmeye ne gerek var. Görev tanımı bana gelir, ben de bunu karşılarım” gibi düşünebiliyorlar. “Hayır, öyle değil.” İK olarak o süreci çok iyi bileceksin. İK’cı olarak şirketin hedeflerini, genel kültürünü, süreçlerini iyi bilmeli ve birbiriyle ilişkilendirmelisiniz. Bu çok önemli. Bu durumda farklı bir görüşünüz olduğunda bu konuyu bölüm yöneticisiyle aynı düzlemde görüşebilirsiniz. Ve tabii çok iyi bir araştırmacı olacaksınız, yani doğru bir araştırmayla adaylara ulaşmayı bileceksiniz. Bütün bunlar az şey değil, ciddi bir tecrübe istiyor. Tabii bu bir anda elde edilmiyor.

Çok teşekkür ediyorum zaman ayırdığınız ve açıklamalarınız için.

Ben de teşekkür ederim.
Türkiye’de işe alımın gurularından olan konuğum Funda Mesoğlu ile tanışıklığım taaa 17 yıl öncesine dayanıyor; Vestel’de benim uzman, onun İK Müdürü olduğu zamanlar. O dönemler tanık olduğum çalışkanlık, dürüstlük, merhamet gibi pek çok vasfıyla, birlikte çalıştığım için ayrıcalıklı hissettiğim yöneticiydi. 16 yıllık İnsan Kaynakları Müdürlüğü tecrübesinin ardından üst düzey yönetici olarak çalışıp 2017’de İda İnsan Kaynakları Danışmanlık şirketini kurdu. Halen çok farklı sektörlerden, farklı pozisyonlarda işe yerleştirme yapıyor ve yeniden yapılanma projelerinde yer alıyor. Muazzam bir işe alım deneyimine sahip; şimdiye kadar yaklaşık 10.000 adayla mülakat tecrübesi var. Kendisiyle “işe alım” konusunu konuştuk. İşe alımda kurumların yaptığı hataları, dikkat edilmesi gerekenleri, İK’nın sorumluluk ve yetki alanlarını anlattı. Ben keyifle dinledim. Okurken altı çizilecek pek çok şey bulacaksınız. İster kurum tarafında işe alım yapın, ister aday olun, Mesoğlu’nun konuyla ilgili açıklamalarını kaçırmayın.


Kurum içinde sağlıklı işe alım yapabilmek için nelere dikkat edilmesi gerekir?

Bu soruya hem şu anda yaptığım işi göz önüne alarak hem profesyonel çalışan olarak edindiğim tecrübelerden yola çıkarak cevap vermek istiyorum. Bir kere şirketin o pozisyondan beklentilerini çok net bir şekilde tanımlaması lazım. Bu tanımlarda bazen sıkıntılar olabiliyor; mesela çok jenerik tanımlar yapılabiliyor ya da organizasyonun sadece bugünkü ihtiyacı görülüyor. Gelecekteki ihtiyacı ile ilgili konular göz ardı ediliyor. Bir pozisyon açılırken sadece bugün değil, bu pozisyonun gelecekteki (gelecek derken tabi ki çok uzun vadeden bahsetmiyorum) en azından birkaç yıl sonra o piyasada neler olacağı, gelişmelerin nasıl olacağı göz ardı edilmemeli. 

Bu noktada kurumun vizyonu ve misyonu da göz önünde bulundurulmalı değil mi?

Evet. Tüm bunları göz önüne alarak daha doğru karar alınabilir gibi geliyor bana. Yani kurumun gelecekteki orta vadedeki ihtiyaçları, bölümün ihtiyaçları ve hali hazırda o pozisyondan beklentiler. Bir de tabii ki daha büyük çember; organizasyonun kültürü de göz önüne alınarak bir pozisyon tanımlanmalı diye düşünüyorum.

Siz şu anda Danışman olarak pek çok firmayla çalışıyorsunuz. Gördüğünüz işe alımda yapılan en yaygın hatalar neler?

En yaygın hatalardan bir tanesi bence pozisyonla ilgili beklentilerin tam olarak tanımlanamaması. Şöyle söyleyeyim, bana gelen tanımlar genellikle çok jenerik tanımlar oluyor. Yani her hangi bir iş arama portalında rahatlıkla bulunabilecek alt alta sıralanabilecek teknik özelliklerle tanım yapılıyor.

O zaman bu tanımlar doğru dürüst iş analizi yapılmadan, herhangi bir yerden “kopyala yapıştır” usulüyle ortaya çıkıyor diyebilir miyiz?

Evet, çoğunlukla bir iş analizi yapılmıyor. Bu bence çok önemli. İş analizinin de ötesinde bana kalırsa o pozisyonun şirket süreçlerinin içinde nerede olduğu da önemli. “Kimlerle ilişki içinde olacak, tam olarak görevi ne?” soruları önemli. Bununla ilgili bana kalırsa zaman zaman İnsan Kaynakları’nın da kafası karışıyor. Mesela bir örnek vereyim, bana bir pozisyon geldi, pozisyon şimdiye kadar hepimizin aşina olduğu, çalıştığı pozisyonlardan bir tanesi. Firma önce “sektördeki benzer firmalardan aday bulalım ve şu işlemleri yapıyor olsun” dedi. Sonra o tarz adaylarla görüştüler ve dediler ki “şu kadar yıl da tecrübeli olsun.” O adayları da gördüler ve dediler ki “Pardon, vaz geçtik. O sektörden olmasın da şu sektörden olsun, bir de şunu bilsin.” Sonra görüştükleri adayların tecrübesini az buldular ve tecrübeyi artırdılar. Öyle bir noktaya geldi ki pozisyon bambaşka bir şey oldu.

O sırada firma ne kadar zaman ve para kaybettiğinin de farkında değil sanırım.

Aynen öyle. Benim açımdan da çok farklı adaylara ulaşmak gibi bir durum ortaya çıktı. Ben bu arada diyorum ki “Bakın aradığınız özelliklerden hem şu, hem bu olacağına, bu son söylediğiniz olmasa. Çünkü bu öğrenilebilir bir şey. Aday bunu bilmese olmaz mı acaba? Ya da az bilse olmaz mı?” diyerek farklı düşünmelerini sağlamaya çalışıyorum. Yani vurgulamak istediğim şu “kurumun aradığı teknik nitelikler öğrenilebilir özellikler ise, bunları abartmadan daha farklı yetkinliklere odaklanabilir miyiz?” Şirketler her zaman ne aradıklarını tam olarak tarif edemeyebiliyorlar. Mesela satışta çok başıma geliyor; firma “10 yıllık tecrübeli” aday arıyor. “10 yıl gerçekten gerekli mi” diye sorduğumda “Yoo, o kadar olmasa da olur ama tecrübeli olsun” diyor kurum. Sonra 10 yıllık tecrübeye gerek olmadığı ortaya çıkıyor.

Tecrübe her şey mi? Tecrübeye bakarken potansiyel göz ardı ediliyor. Belki çok daha az tecrübeli biri, işe başladıktan kısa bir süre sonra kurumun beklediği performans seviyesine gelecek.

Tam olarak bunu söylüyorum. Mesela en sık rastladığım şeylerden bir tanesi SAP bilgisi, “Aday SAP bilsin. SAP kullanma tecrübesi mutlaka olsun” deniyor. “SAP yerine başka bir sistem kullanmış olsa olmaz mı?” Çünkü SAP gayet rahat öğrenilebilir bir şey. Eğer “SAP uzmanı” aramıyorsanız bu bence aranılacak bir özellik değildir.
MareFidelis’in kurucusu ve baş danışmanı olan Dost Can Deniz’le (MCC) “Kurumsal Koçluk” üzerine yapılan röportajın devamı.

Kurum içi koçluk uygulamalarında nelere dikkat etmek gerekiyor?

Dışarıdan alınan bir koçluktan mı yoksa kurumun kendi çalışanlarını kullandığı koçluktan mı bahsediyorsun?

Her ikisi de olabilir. İlk akla gelenler gizlilik ve güven duygusu gibi duruyor.

Dediklerin çok önemli. Gerçek olması çok önemli.

Gerçeklikten neyi kast ediyorsun, açar mısın?

Yıllar önce kurumsal koçlukla ilgili bir panele katılmıştım. Ben ikinci sırada oturuyordum. İlk konuşmacıya “sizce kurumsal koçlukla bireysel koçluk arasında ne fark var?” diye soruldu. Bu kişi dedi ki: “Bence hiçbir fark yok, ikisi de tamamen aynı. Ben bireye odaklanırım, başka da bir şey yapmam.” Sonra bana farklı bir soru sordu. Ben ilk soruya ek yapmak istediğimi söyledim ve şunları söyledim. “Evet ve öyle değil. Bir kuruma koçluk yapılıyorsa projenin bir sponsoru var, yöneticisi var, çalışanları var, kurumun beklentisi var. Bunları göz ardı ederek ‘tamamen iki kişi arasında bir şey yapacağız ve bunun da başka hiçbir şeyle ilgisi yok’ demek gerçekçi değil. Ben olsam bana bunu diyen kişiye güvenmem. Güvenin sağlanabilmesi için koşulların, bağlamın sınırlarının doğru bir şekilde ortaya konması lazım. ‘Evet seninle koçluk yapıyoruz, ben senin koçunum. Senin içinde olmadığın bir iletişimi herhangi bir kimseyle kurmayacağım. Kurum bizden rapor isteyebilir, bu raporu da beraber sunacağız. Kurumun senden bazı talepleri var. Senin gelişim ihtiyaçların var. Bunların ikisi birbiriyle uyumlu olmadığı zaman bunu tartışacağız.’ Bu konuda net olmak lazım. Gizliliğin ne olduğunun tanımlanması lazım.

'Gizlilik' konusunda netlik sağlanması gerektiğini vurguluyorsun.

Evet. Bazen kurumlar yöneticilerimize koçluk aldıralım talebiyle geliyorlar. “Neyi bekliyorsunuz bu çalışmadan” diye soruyorum. “Fark etmez, yöneticilerimiz gelişsin yeter” deniyor.

“Ortaya karışık bir koçluk yap” diyorlar yani.

Evet (Gülüşmeler). O zaman bireysel koçluğa dönüşüyor iş. Eğer Genel Müdür’le çalışmıyorsam benim en faydalı olduğunu gördüğüm, o kurumun lideriyle oturup “Senin vizyonun ne? Ne yapmaya çalışıyorsun? Bunun için ekibinden ve çalışanlarından nasıl bir desteğe ihtiyacın var? Bu desteği vermeleri sağlamak için neyi geliştirmeleri neyi daha iyi anlamaları lazım? Benim burada rolüm ne olmalı?” konularını konuşmak. “Kurumun gitmeye çalıştığı yer içinde koçluk nereye oturuyor”un net çizildiği çalışmalar çok daha başarılı oluyor. Bunun kritik olduğunu düşünüyorum.

Bir amacın olması gerekiyor değil mi?

Amacın olması ve o amacın kurumun amaçlarına katkı sağlıyor olması lazım. Gelişimsel bir koçluk yapıyorsak mutlaka bir geri bildirim süreci, ekosistem görüşmesi dediğim kişinin çevresindekilerle görüşmek çok iyi oluyor. Bir bir görüşüp insanlardan geri bildirim almayı tercih ediyorum. Böyle bir geri bildirim sürecinin olmadığı çalışmalar daha zor oluyor.

Henüz kurum içi koçlukla tanışmamış ama niyetinde olanlara, planlayanlara önerilerin neler?

Birkaç önerim olabilir. İyi araştırma yapsınlar.

Nasıl bir araştırma sağlıklı olur?

Daha önce başarılı koçluk uygulamış firmalarla benchmark yapsınlar. Ne iyi gitmiş, ne kötü gitmiş, nelerden faydalanmışlar araştırsınlar. Geniş çaplı bir çalışma yapılıyorsa bu organizasyonun kültürüne bir müdahaledir. Neyi elde etmeye çalıştıklarını bilsinler.

Biraz önce söylediğin gibi amaçlarını bilsinler değil mi?

Aynen öyle ve potansiyel etkileri de bilsinler. Bazen şunu söylüyorum “Danışanlarım arasında azıcık farkındalıklarını artırıp da çok mutsuz etmeyeceğim çok az insan vardır” (Gülüşmeler). Bazen kurumlar, bireysel olarak kişinin yetkinliğiyle alakalı olmayan, organizasyonun yapısıyla, organizasyondaki ilişkilerle, organizasyonun genel kültürüyle alakalı olan problemleri koçlukla çözmeye çalışıyorlar. Bu durumda o kişi sadece nasıl bir cehennemin içinde yaşadığı konusunda daha fazla farkındalık edinir, başka bir şey olmaz. Bu problemler koçlukla çözülmez. Sadece belki kişinin duruma dayanma kapasitesi artırılabilir. O da belki.

Yıllar önce kurumsal koçluklara henüz yeni başladığım dönemlerde şu anda yabancılara satılmış bir organizasyonun orta kademesine grup koçluğu yapıyordum. Her ay takım üyeleriyle bir araya geliyordum. O sırada da şirket içi durumlar karışık, şirket satılacak. Nasıl bir yakınma, nasıl bir yakınma. Yakındıkları şeylere bakıyorum, hak vermemek elde değil. Bir başka proje için başka ne yapabiliriz diye toplandık; ben, İK ve çok uzun süredir danışmanlık yapan bir arkadaş. Bu danışman arkadaş “Bence böyle yapmayalım, bu konuya temas ettirirsek sonucu çalışanlar için çok daha kötü olur” dedi. “Aaa hiç aklıma gelmedi, gerçekten de öyle” dedim (Gülüşmeler). İlk grup koçluğu projemdi çok acemiydim. Ne yaptığımızın bilincinde olalım.

Trend takip etmek veya birileri yaptı diye değil, ihtiyaç doğrultusunda hareket etmenin önemini vurguluyorsun.

Her projede öyle değil mi? Neden yaptığımızı bilmek önemli. Buradaki problem ne ve bu problemin asıl kaynağı ne?

Benim soracaklarım bu kadar. Senin ilave etmek istediklerin var mı?

Çok fazla Genel Müdürlerle çalışıyorum. Bir Genel Müdür’ün başarısını en fazla belirleyen şey, işin hara güresinden ayrılıp her hafta kendine ne kadar özel zaman ayırıp düşünebildiği ile alakalı. İşin içinde kaybolup o farkındalığı kaybediyoruz. Genel Müdür’ün haftada / ayda birkaç saat oturup “Ben ne yapıyorum? Benim liderlik gündemim neydi? Önceliklerim nelerdi? Ben bu önceliklere göre neredeyim?” üzerine düşünmesi çok kritik. Herkes için önemli ama üst pozisyonlar için çok daha kritik. Koçlukta en fazla faydalı olduğum şeylerden biri de bunu kazandırmak. Önce benimle, sonra kendi başlarına.

Bundan birkaç sene önce web sitemi toparlarken herkese “koçluğun size en büyük faydası ne?” diye sordum. Amacım onlardan bir metin yaratmak. O sırada da en büyük 50 firmadan bir firmanın CEO’suna koçluk yapıyorum. Kendisiyle çok geniş çaplı bir çalışma yaptık; strateji, kendi gelişim alanları, bölge direktörüyle olan problemi gibi pek çok alanda konuştuk, takım koçluğu yaptık. Ona “koçluğun size en büyük faydası ne?” diye sorduğumda çalıştığımız alanlardan bir şey söylemesini bekliyordum. Kafasını yana eğdi, gözünü kıstı ve bana dedi ki: “Dost biliyor musun, hayatımda senden başka kafasının arkasında başka bir gündemi olmadan benimle konuşan hiç kimse yok. Herkes benden bir şey istiyor. Birisi benimle konuşurken ’ne var bunun arkasında’ diye düşünmek zorunda kalıyorum” dedi.

Ne büyük bir zihinsel yorgunluk.

Koçluğu tanıttığım ve ilk görüşme yaptığım yerlerde bunu anlatırım. Bunu söyleyip de kendisinde bunu bulmayan çok az kişiyle karşılaştım. Anlattığımı herkes bir yerden kendine yakın buluyor. Ben danışanlarımın kendilerini belli bir şekle sokmaya çalışmadan ağızlarına geldikleri gibi konuşabildikleri kişi oluyorum. Koçluğun böyle bir yer olması gerekiyor. Normalde duyamayacakları geribildirimi de benden duyabiliyorlar. Saçmaladıklarında uygun bir şekilde söylüyorum kendilerine. Veya bir şey yapacaklarını söylediklerinde “Aman ha” diyen bir kişiyim. Bunu başka bir yerden duyamıyorlar. Bu şekilde net açık olmak da önemli. “Koçlar sadece soru sorar” doğru değil. Koçlar her zaman soru sormaz, bazen de “saçmalıyorsun” der (Gülüşmeler).

Karşımızdakiler özellikle üst düzeyse çok güçlü insanlar oluyor. İngilizce deyişle "intimidating". Bu kelime “korkutucu” olarak çevriliyor ama tam karşılamıyor. Biz koçlar olarak ne kadar direkt, açık ve net koçluk yapabilirsek onların karşısında da korkmadan durabiliriz, çok etkin ve başarılı olabiliriz.

Şüphesiz koçluk ahkam kesmek değil. Ancak olan veya olası bariz bir saçmalığı da danışana söyleme sorumluluğu içeriyor diyorsun.

Aynen öyle.

Çok teşekkür ediyorum. Seni dinlemek çok keyifliydi. Eminim okuyanlar da aynı keyfi alacaklar.

Ben de çok teşekkür ederim.

Uluslararası Koçluk Federasyonu ICF’in en yüksek akreditasyon seviyesi olan Master Certified Coach (MCC) derecesini alan Türkiye’deki ilk, dünyadaki az sayıdaki kişiden biri olan Dost Can Deniz’le “Kurumsal Koçluk” üzerine söyleştik. MareFidelis’in kurucusu ve baş danışmanı olan Deniz, aynı zamanda benim de koçluk eğitimi aldığım Gestalt Coaching Programı’nın liderleri ve kurucularından biri. Ben sordum, Dost cevaplamadı da aktı sanki. 8000 saate yaklaşan koçluk deneyimi olunca sohbetimizi rengarenk örnekleri ve bilgi derinliği ile zenginleştirdi. Adı gibi dost, can, içten ve doğal olduğu için bol bol da gülüştük. Anlattıkları ders niteliğinde. Haydi yaslanın arkanıza ve keyifle okuyun.


Dost, koçluğu nasıl tanımlıyorsun?

Bilmem (Gülüşmeler). Koçluk bir destek hizmeti, danışmanlık türü. Benim koçluk tanımım “danışanlarıma ne fayda sağlıyorum”la alakalı. Ben temelde insanların herhangi bir konuda ilerlerken, bir karar alırken veya bir işte gelişirken 52 kart artı iki jokeri hesaba kattıklarından emin olmalarını sağlamaya çalışıyorum (Gülüşmeler). İlki bu. İkincisi bunu sadece bir kere yaptıkları bir faaliyet olmaktan çıkarıp bir öğrenme deneyimine dönüştürmeleri. Yani üzerinde konuştuğumuz, tartıştığımız konuları dışarıdan bir kişinin onlara geribildirim vermeden, aynalık etmeden kendi başlarına yapar hale gelmelerini sağlamak.

Yani koç olarak sürecin sonunda danışanına ayna olmak durumunda kalmıyorsun.

Evet. Üçüncüsü bu süreç içerisinde öğrenmeyi öğrenmelerini sağlamak. İster teknik bilgi alarak yatay gelişme olsun, ister düşünüş, yaklaşım ve kimlik tanımını değiştiren dikey gelişme olsun.

Koçluk iş hayatında ne kadar zamandır yer buluyor?

Ben bu işe başlayalı 1 Mayıs’ta 19 sene olacak. İlk başlarda hiçbir şey yoktu ortalıkta. Koçluk ne, nasıl bir şey bilinmiyordu. O zamanlardan bugüne çok şey değişti. Şu anda Türkiye’de 10-15 tane MCC olmuştur. Bunun da kurumlara yansıması var. Artık kurumların İK çalışanları arasında çok ciddi koçluk eğitimi alan, ICF tarafında akredite edilen koçluk programlarına katılan insan var. ICF’e üye oluyorlar, EMCC’nin bir parçası oluyorlar.

Sence İK çalışanlarının koçluk eğitimi alması gerekli mi?

Bu neyi amaçladıklarına ve kendi rollerini nasıl tanımladıklarına bağlı. İK çalışanı var İK çalışanı var. O kadar gerekli mi bilmiyorum fakat zararı olmayacağı kesin. Muhtemelen şart değildir ama mutlaka faydası olacaktır. Örneğin Business Partner veya Öğrenme ve Gelişim’de çalışan bir İK çalışanına çok büyük faydası olur. En azından koçluğun satın alıcısı olarak faydasını görürler. Koçluk özellikle kurumsal firmalarda çok arttı, üst düzey yönetim için de çok talep ediliyor.

Yani geçmişle şimdiyi karşılaştırdığımızda şu anda talep çok daha fazla değil mi?

Tabi 20 yıl önce hiçbir şey yoktu. Buralar daha önce boş araziydi (Gülüşmeler). Şu anda koçluğa aşina olmayan kurumsal kurum kalmamıştır diyebiliriz. Belki tek tük kalmıştır. Şimdi veya geçmişte çalıştığım büyük şirketlerde çalışanlar benim müşterilerimin önemli bir bölümü. Bunların bazıları kendi içlerinde iç koçlar kullanmaya başladılar. Gördüğüm kadarıyla bunların sayısı o kadar fazla değil. Bir takım mentorluk programları falan var ama “bu kişi bizim iç koçumuzdur” denilen yerler çok fazla olmamakla birlikte var. Dışarıdan alınan koçluğun maliyeti yüksek olduğu için iç koçluğun kullanılması gerektiğini düşünüyorum. Bu açıdan İK’cıların koçluk eğitimi almaları kurumun faydasına olabilir.

Bu durumda iç koçluğu sağlıklı buluyorsun.

İç koçluğu konunun ne olduğuna bağlı olarak belli bir beceri gelişimi açısından faydalı buluyorum. Sınırları doğru çizilmeli. Hiçbir zaman bir dış koçla paylaşılan açıklıkta olmayacağını bilerek, yetkinlik ve beceri gelişimi açısından önemli buluyorum.

Koçluğun hem kurumlara hem bireylere faydası ne? Bir kurum koçluk aldığında bundan nasıl faydalanıyor?

Sen de biliyorsun Return On Investment gibi koçluğa yapılan yatırımın getiri hesaplarının derinine girildiğinde hepsinde sonuca gelindiğinde varsayım oluyor; “getirisinin şu kadar olduğunu varsayalım” deniyor. Gerçekten ölçen bir araç yok ve ölçmek de çok kolay değil. Bunu nesnel ölçülerde yapmak kolay değil, biraz öznel bakmak gerekiyor. Biz Gestalt ekolünde kendimizi birer “farkındalık ajanı” olarak tanımlıyoruz. Danışanlarıma en büyük faydası ise kişilerin lenslerinin güncellenmesi. Kişilerin kendilerine ve dünyaya baktıkları gözlükleri güncelleniyor.

Bir anlamda ‘hangi açıdan baktıklarını fark ediyorlar’ değil mi?

Evet. Daha önce farkında olmadıkları fakat belki de gözlerinin önünde olan şeyleri görebiliyorlar. Sonuçta hem kişisel etkinlikleri, hem yönetici ve lider olarak etkinlikleri artıyor. Kendileriyle daha barışık veya daha kavgalı hale gelebiliyorlar (Gülüşmeler). Eğer daha önce fark etmedikleri bir durum varsa sonucunda barışa gidecek bir kavgaya girişebilirler, ki bu iyi. Çalışanların bu kazanımları doğal olarak kuruma yansıyor. Örneğin bir kişinin delegasyonla, öfke kontrolüyle, karar vermek ve arkasında durmak gibi beceri gelişiminde bir sıkıntı varsa aldığı koçluk hizmeti kişinin etkinliğini, dolayısıyla da iş sonuçlarını etkileyecektir. Bunun dışında farkındalığı artmış bireylerle çalışmanın, organizasyonun çalışma ortamına, iç huzuruna çok daha fazla etkisi oluyor.

Koçlukta kişinin kendi isteği ve rızası önemli. Diyelim ki kurum çalışanına koçluk aldırmak istiyor ama kişi istemiyor. Ne yapıyorsun bu durumda?

Koçluk vermiyorum (Gülüşmeler). Zorla güzellik olmaz, istemeyene zorla yardım edilemez. Zorlayarak bir çalışmaya girilirse bu kişi muhtemelen bu fırsatı kendisine zorla yaptırılan şeyin ne kadar saçma olduğunu kanıtlamak için kullanır. Böyle bir durumda bana da, o kişiye de, kuruma da yazık. Bazen ön görüşme yapılabilir, bazen de birkaç seans yapıp bakalım diyoruz, ancak sonrasında kişi hala istemiyorsa yapılacak bir şey yok. Ben sözleşmelerimde ilk üç seansa kadar çalışmayı bırakma hakkını elimde tutuyorum.

Tek taraflı mı, danışana da bu hakkı veriyor musun?

İki tarafa da bu hakkı veriyorum. İlk üç seansın parasını da iade ediyorum. 19 senedir koçluk yapıyorum, sonuçta 8000 saate geliyordur koçluğum, şimdiye kadar bu söylediğimi birkaç kez kullandım.

Bir zamanlar ilişkide olduğum artık var olmayan Lore diye bir firma vardı. McKinsey zamanında Lore’a koçluk hizmeti vermiş. McKinsey bunlardan sonuç garantisi istemiş. Lore’da sonuç garantisi verememiş ama “koçluk yapılabilirlik endeksi” diye bir model oluşturmuş. C0’dan C6’ya kadar tanımladıkları bir skala var. C0: Bir psikiyatriste ihtiyacı var. Depresyon, bipolar, intihar eğilimli vb durumlar için. C1: Narsistik eğilimi olan kişiler. Bu kişilere çok zor koçluk yapılıyor. Temel problemleri figür zemin akışkanlığı, yanı pozitiften negatife veya tam tersine geçiş yapmakta zorlanırlar, kendileriyle ilgili olumsuz bir duygu durumuna girdiklerinde çıkamazlar. Çoğu narsistte ciddi bir değersizlik duygusu, özgüven problemi vardır. Narsistlere geri bildirim veremezsin, çünkü kabul ederse o girdiği yerden çıkamayacak, çok büyük acı çekecek. Çünkü oradan nasıl çıkacağını bilemez. C2: Direnen, istemeyen kişiler. Bunların kurumla ilgili problemleri olabilir, kuruma güvenmeyebilir, kurumun tuttuğu bir koçla çalışmak istemeyebilir. C3: Geribildirim alır ama süreklilik göstermez. C4: Geribildirimi alıp “vay be” deyip bir sürpriz olarak gelenler. C5: Geri bildirim alıp ve üzerinde çalışır. C6: Koç bu kişilere gitmez, onlar kendileri gelir. Lore, McKinsey’e C4 ve üzeri için garanti vermiş.

Ben kişi istemiyorsa o kişiyle bir ön görüşme yapıp istememenin sebebini anlamaya çalışıyorum. Kurumla ilgili bir durum varsa hızlı bir şekilde bana güvenip açıklıyorlar. O zaman ilerleme kaydediyoruz.

Kurumlarda yaptığın çalışmalardan gözlemlenebilir somut sonuçlar elde ettiğin bir örnek verebilir misin? Örneğin müşteri şikayetlerini yüzde şu kadar düşürdük, satışları yüzde şu kadar artırdık diyebileceğin bir örnek var mı?

Ben işe dönüşen sonuçlara yönelik koçluk yapmadığım için böyle bir istatistiği izlemiyorum Nurdan. Koçluğun mutlaka faydası vardır ama iş sonuçlarını sadece koçluğa bağlayamayız. Koçlukla ilgili en temel ölçülebilirlik problemi de bence bu. Ancak mutlaka danışanlarımın hemen hemen hepsinde iş sonuçlarında ve dışarıdan aldıkları geri bildirimlerde olumluya yönelik bir gelişme gözlemliyorum.
Menarini Türkiye’de uygulanan Mentorluk Programı ile ilgili şirketin Türkiye, Ortadoğu ve Afrika İnsan Kaynakları Direktörü Melis Aslanağı ile yapılan röportajın devamı.


Programı ilk kez şirket içinde duyururken itiraz veya dirençle karşılaştınız mı? “Ne gerek var” diyenler oldu mu mesela?

Hiç karşılaşmadık. Tam tersi memnuniyetle karşılandı. Öncelikle programı duyurduk. Sonra da seçilen mentor’lara seçildiklerini bildirdik. Mentorluk da mentee’lik de gönüllülük esasına dayanıyor. Seçim sonrası mentor’ların bu görevi almak isteyip istemeyeceğini değerlendirdik. Şanslı ve mutluyuz ki tüm seçilen arkadaşlarımız mentor olmayı kabul etti.

Sanıyorum mentor’larınız bir eğitimden geçti.

Evet onu profesyonel bir danışmanla yaptık. Mentorlar mentorluk eğitiminden mentee’lerimiz de mentee olma eğitiminden geçtiler. Yani iki tarafı da bilinçlendirdik. Sonrasında mentor’lar mentee’leriyle tanıştılar. Kağıt üzerinde de anlaşma sağlanması gerekiyordu. Bu kapsamda “mentor mentee anlaşma formatı”mız var, onu doldurdular. Hangi konuları konuşacaklar, ne sıklıkla bir araya gelecekler gibi konularda karşılıklı mutabık kalıyorlar. Yine karşılıklı gizlilik unsuruyla ilgili bir sözleşme imzalıyorlar.

Peki pandeminin olması, evden çalışmak durumunda kalmak programı nasıl etkiledi?

On line dünyaya herkes gibi biz de çok hızlı adapte olduk. Programın sahiplenilmesindeki en temel konulardan biri çok farklı birimlerdeki yöneticilerle çalışanların bir araya gelmesi oldu. Müthiş bir motivasyon kaynağı oldu. Fabrikamızda yılda 100 milyon kutudan fazla üretim yapıyoruz, kendine ait dinamikleri var. Tüm Türkiye’de tanıtım yapan saha ekibimiz var, çok yoğun çalışıyorlar. Bir de merkez ofisimiz var. Örneğin fabrikadan bir arkadaşımız İnsan Kaynakları’nda çalışan bir mentor’e sahip veya sahada çalışan bir arkadaşımız fabrikada görev yapan bir kişiyle eşleşti. Bu eşleşmeler şirket içindeki iş birliği ve iletişimi olumlu yönde etkiledi.

Yani program çalışanları birbirine yaklaştırdı.

Evet kesinlikle çok etkili oldu o anlamda. O yüzden pandeminin programa hiçbir olumsuz etkisi olmadı.

Bu bir yılın sonunda neler elde ettiniz?

Farklı bakış açılarının geliştiğini görüyoruz. Çok teknik insanların iletişim tarafında bazı şeyleri fark etmesi veya çok iletişimci kişilerin teknik tarafta nelerin olduğunu anlaması, genç arkadaşlarımızın adaptasyonlarının hızlanması, teknolojik yenilikleri uygulama konusunda hızlanmamız, geri bildirim verme, ihtiyaçları anlama sayabileceklerim arasında.

Bu röportajı okuyup da kurumunda böyle bir uygulama devreye sokmak isteyenler için önerilerin neler?

Öncelikle programın çok açık, net ve anlaşılır kurgulanması gerekir. Çok kompleks bir yapı olmaması lazım ki insanlar kolaylıkla süreci işletebilsin ve yararını da hızlıca görebilsin. İletişimin açık, kuralların da net olması lazım. İkincisi şirket ilk defa böyle bir uygulamaya girecekse mentor ve mentee’lerin bilinçlendirilmesi ve eğitilmesi çok önemli. Üçüncüsü gizliliğin mutlaka garanti altına alınması lazım.

İnsanların her şeyden önce güven duyması lazım, değil mi?

Evet güven çok çok önemli. Mentee paylaştıklarının korunacağına güvenebilmeli.

Bir parantez açıp sormak istiyorum. Uygulamanızda güven konusunda çatlak oluştu mu hiç? Yani mentee’nin paylaştıklarını başkalarına anlatma örneği yaşadınız mı?

Çok şükür yaşamadık. Söylediğin en riskli konulardan biri, o yüzden bunu en baştan çok sıkı tuttuk. Gizlilik sözleşmemiz var, orada hangi istisnai durumlarda gizliliğin bozulabileceği tanımlı. Bu sözleşme iki taraflı imzalanıp İnsan Kaynakları’na gönderiliyor.

Ne mutlu size, gizlilik ve güven gibi önemli konuları başarıyla ele almışsınız. Darısı uygulamak isteyen diğer firmaların başına olsun.

Teşekkür ederim.

Programla ilgili senin ilave etmek istediklerin var mı?

Mentor’larımızın seçimini üst yönetimin onayından sonra gerçekleştirdik. Mentee’lere uyguladığımız bir yetkinlik envanteri oldu. Mentee gelişim alanlarını biliyordur, yöneticisinden geri bildirim almıştır ama böyle bir envanterle başlık bazında nerelere odaklanabileceğini gördü. O envanteri de kendi isteğiyle mentor’uyla paylaşarak gelişimde hangi alanlara odaklanacaklarına birlikte karar verdiler. Mentor ve mentee’lerimizle programın ortasında genel değerlendirme toplantısı yapıyoruz. İK ve mentor’lar, İK ve mentee’ler olarak ayrı ayrı yapıyoruz. Süreçte neler iyi gitti, nerelerde takıldılar, nerelerde desteğe ihtiyaç duydular gibi konuları gündeme getirip gerekli adımları atıyoruz. Aynı zamanda genel programın değerlendirilmesiyle ilgili anket yapıyoruz. Genel olarak söyleyeceklerim bu kadar.

Tüm aktardıkların için çok teşekkür ederim. Hepsi çok kıymetli.

Ben teşekkür ederim.
Menarini Türkiye’de çok başarılı bir gelişim programı yürütülüyor; Mentorluk Programı. Çalışanı gerçekten kaynak olarak gören ve değer veren bir çalışma. Konuyu konuşmak üzere şirketin Türkiye, Ortadoğu ve Afrika İnsan Kaynakları Direktörü Melis Aslanağı ile çevrim içi bir araya geldik. Programı nasıl uyguladıklarını, işleyişi ve bu çerçevede neler elde ettiklerini konuştuk. Gerçekten örnek bir çalışma. Ben sordum Aslanağı samimiyetle anlattı. Onu dinlerken, adanmışlığın ve bir çalışmayı faydasına inanarak yürütmenin etkili sonuç elde etmekte ne kadar önemli olduğunu bir kez daha gördüm. Bana göre bu çalışma, üst yönetimin inandığı ve desteklediği, İnsan Kaynakları’nın titizlikle yürüttüğü bir programın şirket içinde değer bulma hikayesi. Okuyun, hak vereceksiniz.



Merhaba Melis. Çok yoğun olduğunu biliyorum. Öncelikle zaman ayırdığın için teşekkür ederim.

Rica ederim. Ben de ilgin için teşekkür ederim.

Şirket içinde uyguladığınız mentorluk programından bahseder misin? Bu kapsamda ne yapıyorsunuz?

Tabii. Aslında biraz öncesinden almak isterim. Uzun süredir görüyoruz ki kurumlarda mentorluk ve koçluk programları oldukça etkili şekilde kullanılıyor. Organizasyonların “yetenek” diye adlandırdığı potansiyeli yüksek kişileri elde tutmak için mentorluk gibi programların çok etkili olduğunu gördük. Aynı zamanda liderlik gelişimi de dahil olmak üzere pek çok faydası da var. Biz mentorluk programlarıyla kurum içi iletişimi artırmak, kurumsal stratejimizi yaymak, güçlendirmek, kurumsal hedeflerimizin gerçekleştirilmesine destek sağlamak, şirket içindeki iş birliğini ve sürekli öğrenme kültürünü desteklemek istiyoruz. Ve şirket içinde bilgi ve deneyim sahibi kişilerin bunu başkalarına aktarmasını istiyoruz. Aynı zamanda hem liderlik hem de yönetsel yetkinlikleri gelişimine destek olmak istiyorduk. Naturel olarak da tüm bu programın uygulanması sırasında organizasyona ve çalışanlara verilen mesajlar çalışan bağlılığına da etki sağlayacaktı. Tüm bunlardan dolayı bu mentorluk programını hayata geçirme kararı aldık.

Kariyerlerinin ileri aşamasına gelmiş kişilerin kariyerlerine yeni başlamış kişilere bilgi ve tecrübe transferi sağlayabileceklerini bildiğimiz gibi genç arkadaşlarımızın da kariyerinde ileri noktalara gelmiş arkadaşlarımıza aktarabilecekleri önemli farkındalıklar olduğunu biliyoruz ve önemsiyoruz. Bunu da düşünerek programı iki bacaklı yaptık. Bir tanesi “ileri mentorluk” diğeri “tersine mentorluk.”

“İleri mentorluk” ve “tersine mentorluk” çalışmalarınızdan bahseder misin? Bu anlamda ne yapılıyor kurum içinde?

Tabii. İleri mentorluktan kastımız üst yönetim ve müdür rollerimizin diğer rollerdeki arkadaşların gelişimini desteklemesi. Tersine mentorluk, yeni jenerasyonun üst yönetim ve müdür rollerindeki kişilere yeni jenerasyonun bakış açılarını iletmeleri.

Yani herkesin birbirini beslediği bir yapı. Öyle mi?

Aynen öyle. Mesela ileri mentorlukta genellikle görüşülen konular “kariyer hedefleri” “yetkinlik geliştirme” vb. olurken, tersine mentorlukta “dijital dönüşüm” “eğitim dünyasındaki yenilikler” “teknoloji” “yeni trendler” “yeni nesillerin farklı perspektifleri” gibi konular olabiliyor.

Bu çalışma ne zaman başladı ve ne kadar süredir devam ediyor?

Bir yıldır devam ediyor.

Ne kadar daha sürdürmeyi düşünüyorsunuz?

Bu programlar her yıl yenileniyor. Her yıl yeni “mentor”lar ve yeni “mentee”ler atanıyor. Programın çok da etkili olduğunu gördük. Aslında Kasım Haziran arası sekiz aylık bir program, tam bir yıl değil. Bu sekiz aylık programda en az altı en fazla sekiz görüşme hedefletiyoruz. Her görüşmenin de 45 dk ile bir saat arasında olmasını ön görüyoruz.

Dışarıdan danışmanlık firmasından mı hizmet alıyorsunuz, kendiniz mi kurdunuz?

Biz kendimiz kurduk, tamamen home made. (Gülüşmeler)

Peki alt yapıyı nasıl kurdunuz? Bu programı oturtmak ciddi bir çalışma gerektiriyor çünkü.

Tabii ki. İlk adımımız bu programın tasarımını oluşturmaktı. Program tasarımında da önemli bir takım unsurlar var. Mesela programın kapsamı, sürresi, kimlerin nasıl seçileceği, konuşulabilecek konular, gibi. Bu programın çok önemli unsurlarından bir tanesi gizlilik. Bunu nasıl çalıştıracağız konusu önemli. Aslında bütün programın uygulama esaslarını bir prosedür olarak oluşturduk.

Program tüm çalışanları mı kapsıyor, yoksa belirli kişiler mi kapsıyor?

Program tüm beyaz yaka çalışanlarımıza açık ancak kapasiteyle sınırlı olduğu için önceliklendirme gerektiriyor. Bizim belirlediğimiz “mentor”larımız var. Her bir “mentor”un da iki “mentee”si olacak şekilde kurguladık programı. Çünkü emek ve odaklanma gerektiriyor.

Çalışan tarafında “neden ben seçildim/seçilmedim?” “Neden ben mentorluk alıyorum/alamıyorum” gibi itiraz ve sorular oluyor mu? Bu durumda ne yapıyorsunuz?

Tüm yaklaşımlarımızın temelinde şeffaflık var. Şeffaflıktan kastım da tüm şirkete bu programın detaylarının duyurduk. Bir kapasite içerisinde bu desteğin verileceği paylaşıldı. Mentorluk bizim gelişim yaklaşımlarımızdan sadece bir tanesi. Buna ilave bir çok gelişim programımız var. Öyle olunca herkes mentorluğa seçilemeyeceğini biliyor. Mentorluk için özellikle gelişimini kısa vadede desteklemek istediğimiz arkadaşlarımızı seçiyoruz. Bizim “yetenek gözden geçirme” sürecimiz var. Tüm çalışanlarımızı yetenek kabul ediyoruz ve bu yeteneklerimizin hepsini tek tek yetenek değerlendirme toplantılarında yöneticileriyle yılda bir defa konuşuyoruz. Burada özellikle mentorluk programının destek sağlayacağını düşündüğümüz kişileri belirliyoruz. Yöneticilerimiz mentee’leri seçiyor ve kendi ekiplerine seçilenlerin neden seçildiğini, seçilmeyenlerin de neden seçilmediğini ya da sonraki programlara dahil olup olamayacaklarını anlatıyor. Böyle olunca da çalışanlar “neden ben değilim” moral bozukluğunu yaşamıyor. Sorular olsa bile iletişimle çözülüyor.
- Herkesten destek mi gördünüz yani? "Ben yapamadım sen zaten yapamazsın" diyenler çıkmadı mı? Kimse olumsuz bir şey söylemedi mi? 

Karşı çıkan ilk kişi eşim oldu valla. Haklı olarak dedi ki; “O kadar çok şey deneyip bıraktın ki, ya bunu da yarım bırakırsan.” Çünkü binlerce dolar verip eğitim almanız sertifikasyon almanız gerekiyor. E bunlara da eşim sponsor olacağı için şüpheyle baktı. Üç ay mücadele etti benimle ama baktı ki ben kafaya takmışım vazgeçmeyeceğim, “Tamam o halde, sonsuz arkandayım” dedi. Gerçekten de o günden beri arkamda. Kendisi mentorum aynı zamanda. İş kadını olmayı ondan öğrendim ve öğreniyorum.

- Çevreniz, aileniz nasıl baktı sizin kariyer değişikliğinize? 


Annem muhteşem heyecanlandı ve bu işin tam benlik olduğunu düşündü. Yakın bazı arkadaşlarım destekledi ama bazı arkadaşlarımın “yapamaz” yargısını gözlerinde gördüm.

- Bunu doğrudan yüzünüze söyleyen oldu mu?

Yok yüzüme “Aaa ne güzel” “Hayırlısı olsun” falan diyorlardı ama güvenmediklerini hallerinden anlıyordum.

- Şöhretinizin ve geçmiş kariyerinizin şu andaki işinize katkısı oluyor mu?

Hayır tam tersi “Bu kadın kim ki? Oyuncu ve şarkıcı. Nasıl bize kişisel gelişim konusunda ders verecek” diye sorguladılar. Ünlü olmam avantajım değil dezavantajım oldu. Bazı arkadaşlarım da “Herhalde şarkıcılık ve oyunculukta iş bulamıyor, o yüzden bu işi yapıyor” diyorlardı. Bunların hiçbirine takılmadım, çünkü yapmak istediğim işe karşı o kadar heyecanlıydım ki. Kendimden hiç şüphe etmedim. Kendime çok güvendim ve bu güvenle kendimle çok çalıştım. 3,5 yıl önceki Hale’yle bugünkü Hale aynı değil. 3,5 yıl önce konuşmacı olabileceğimi bilmiyorken bugün çok büyük firmalara konuşmacı olarak gidiyorum. Çok etkili kurumsal gelişim eğitimleri veriyorum. 3,5 yıl önce beni yargılayanlar şimdi ağzı açık beni izliyor.

- Şu anda “Mesleğiniz nedir?” sorusuna ne cevap veriyorsunuz?

Konuşmacı, yazar, eğitmen. Ama hepsinin birleştiği sürpriz bir proje yolda. Tek kişilik şahane bir oyun geliyor. Bu oyunu halkla da buluşturmak istiyorum.

- Bir de kitabınız var değil mi?

Evet “Mutluluk Virüsü” isimli bir kitabım var. Kitabımın her bölümünün sonunda bir QR kodu var, onu okuttuğunuzda benim videom geliyor. Yani kitabı aldığınızda sadece benim hayat hikayemi okumuyorsunuz aynı zamanda kişisel gelişim eğitimi de alabiliyorsunuz.

Duygusal dayanıklılık ve çeviklik eğitimi veriyorum adı 4K: Kara Kutu Kayıtlarını Keşfet. Türkiye’nin en büyük en prestijli kurumsal akademilerinde eğitimlerimi verdim, çok başarılı geri bildirimler aldım.

- Alan değiştirmeye karar verdiğinizde nasıl bir bedel ödediniz, neler yaptınız? Bu yolda size en çok ne yardımcı oldu? 

Aldığım her eğitimin tabii ki katkısı var ama bu işi yapmaya karar verdikten sonra dokuz tane sertifikasyon aldım. Bence beni ben yapan şey kendi içsel yolculuğumu çok sert bir şekilde yapmış olmamdı ve ciddi bir dönüşüm geçirmiş olmamdı. Eğitimlerimde katılımcılara kendi yaşanmışlığımı örnek gösterebiliyorum. Sağlam arıza biriyim aslında.

- Ne demek “arıza biri” olmak?

Yani yaralarım var, düğmelerim var, öfke butonlarım var, kendi kendimi sabote etme potansiyelim var. İşte bunları nasıl yönetebileceğimi öğrendim. Hala bazen çuvallıyorum ama tekrar ayağa kalkabiliyorum. Bence beni ben yapan en güçlü şey samimiyetim. Kendi yaşanmışlıklarımı en cesur şekilde pervasız açıyorum.

- Şu anda bulunduğu işinde pozisyonunda rahatsızlık duyan ve çalışma alanını değiştirmek isteyenlere ne önerirsiniz? 

Burada 2 soru var, yaşadığı şirkette mutsuz olmak ayrı bir konu, çalıştığı alandan mutsuz olmak ayrı bir konu. Yaşadığınız şirkette mutsuzsanız bu % 90 sizinle, sizin algınızla alakalı (Burada araya girip, iş koşulları, iş arkadaşları, yönetici vb. gibi faktörleri soruyorum. O da bana bunun 1,5 saat süren konuşmanın detayı olduğunu söylüyor. Konumuz bu olmadığı için detaya inmiyorum) Mutsuzluğumuz bilimsel olarak tespit edilmiş ki % 90 bizimle alakalı.

Çalıştığı alanda mutlu olmayanların ise bir seçim yapması gerekir. Bu çok cesur bir karar. Eğer geçim derdi varsa yani bir ev geçindirilecekse tavsiyem bir müddet paralel kariyer yapılması.

- Paralel kariyerden neyi kast ettiğinizi açar mısınız?

Yani mevcut işi bırakmadan arzuladığınız işi yapmaya ufak ufak beraber başlamanız. Ancak para kazanmaya başladığınızda memnun olmadığınız işi bırakmanızı öneririm. Kenarda bir birikiminiz yoksa, size maddi olarak destek olacak biri yoksa pat diye bırakıp bir geçiş yapmanız sizi maddi anlamda zorlayabilir. Bunun çok akıllıca stratejik bir şekilde planlanması gerekiyor.

- Çok teşekkürler. İlave etmek istediğiniz bir şey varsa duymak isterim.

Hayatınızı değiştirmek istiyorsanız önce kendiniz değişin. Organizasyonumun da adı bu: Sen değiş dünyan değişsin.

Şarkıcı ve oyunculuktan iş hayatına geçiş yaptı. Artık şirketlere eğitim veriyor. 

Türkiye’nin en çok sevilen ve izlenen dizilerinden biri olan “Avrupa Yakası”nın Yaprak’ı olarak tanıdık Hale Caneroğlu’nu. Dizinin bitmesiyle birlikte o da ortalıktan kayboldu ama bence hikayesi esas kaybolduktan sonra başladı. Bizim onu kayboldu zannettiğimiz zamanlarda o hayatında bin bir gelişim ve dönüşüm yaşayarak bambaşka ufuklara yelken açtı. Şarkıcı ve oyunculuktan iş hayatına geçiş yaptı. 

Vazgeçmeyen taş işçisi hikayesindeki gibi yeni kariyeri için uğraştı durdu. Artık şirketlere eğitim veriyor, kurumlar onu konuşmacı olarak davet ediyor. “Mutluluk Virüsü” isimli bir kitabı var. TEDX konuşması yaklaşık 2,5 milyon izlenmeyle Türkiye’nin en çok izlenen konuşmalarından biri oldu. 

İşini severek yapmanın ne kadar önemli olduğu onun hikayesinde de karşımıza çıkıyor. Yolculuğundan 
öğrenecek çok şey var. Bol mimik kullanan, içtenliği yüzünden okunan, konuşmayı, okumayı, araştırmayı seven, enerji dolu biri. Ben sordum o samimiyetle yanıtladı. İşte karşınızda Hale Caneroğlu. 

- Çok genç bir yaşta Türkiye’nin en sevilen TV dizilerinden birinde gayet başarılı, şöhretli ve de iyi para kazandığınızı düşündüğüm bir pozisyondaydınız. Ne oldu da bütün bunları bırakıp başka bir alana geçmeye karar verdiniz? 

Öncelikle çok gençtiniz iltifatı için teşekkür ediyorum. Avrupa Yakası’yla ekranlara çıktığımda 28 yaşındaydım. Herkes beni 21-22 falan zannetti. Ortadan kaybolmamın cevabı tek kelime; mutsuzdum. Yaptığım işten keyif almıyordum. Düzenli hayatı seviyorum, akşam belirli saatte evimde olmayı seviyorum. Dizi setleri buna imkan vermiyordu, mesai de verilmiyordu. İlave olarak bazı isimlere astronomik paralar ödenirken sizinle ciddi bir pazarlık yapmaya kalkıyorlardı.

Şarkıcılık kariyerime gelince, bir konserde maximum 23-25 şarkı söylersiniz. Bunun 17’sini yabancı, 6 tanesini Türkçe söylerdim ve ben bununla tanınırdım. Ancak işi bırakmaya yakın 23 şarkı Türkçe, 2 de yabancı şarkı söyler olmuştum. Hatta bu da yetmeyip Ankara Havası ister hale gelmişlerdi. Şarkı söylerken şişiyordum. Sahnede özsaygımı yitiriyordum, nefret ediyordum yaptığım işten.

Hem oyunculuğu hem şarkıcılığı sadece para için yapar hale gelmiştim. Derken o sıralar ilk evliliğimi bitirdim ve şu anda hayatımın aşkı olan erkekle tanıştım. Onun da desteğiyle bu yola girdim. Sonrasında eşime İngiltere’den gelen teklif üzerine 2-3 sene orada yaşadık. O sırada gelen tüm teklifleri yurt dışında olduğum için geri çeviriyordum.

- O dönem hiç aklınızın kaldığı bir teklif oldu mu?

Yani düşündüklerim oldu ama gerçekten istemediğimi biliyordum. İşin püf noktası ne biliyor musunuz; çok başarılı olduğunuz, çok sevildiğiniz, tanındığınız bir işi istemediğinizi kabullenmeniz. Bu çok zor ve çok cesur bir karar. Bence hayatımın dönüm noktası oradaydı.

- Ne istemediğinizi biliyordunuz, peki ne istediğinize nasıl karar verdiniz?

Öyle pat diye olmadı tabii. Hayatın akışı da bu noktada bana çok yardımcı oldu. İngiltere’ye gittik, yeni evliyiz, dünya tatlısı çok sevdiğim bir üvey oğlum var. Orada kızım dünyaya geldi. Benim tüm konsantrasyonum özel hayatıma döndü. Bir gün İngiltere’deyken kızım 9 aylık yanımda yatarken kendime sordum: “Eeee bundan sonra ne olacak?” Anladım ki ben sadece eş ve anne olarak mutlu olamayacağım ve işte orada yine sordum kendime “Ben hayatımın geri kalanında ne yapacağım” diye. O sırada 42 yaşındaydım. Sonra bir sürü minik iş denedim. Birçok işi başlayıp bıraktım.

Annemin yanına Samsun’a gittiğimde bir Alman Lisesinde konuşmamı teklif ettiler. Hemen kabul ettim. Bu konuşmada çocukların Avrupa Yakası, tiyatro, müzikle ilgili sorduğu her soruyu kişisel gelişime bağlayıp cevaplıyordum. Yıllardır bu konuda kendime yaptığım yatırım ve deneyimleri çocuklara aktarıyordum. Çok keyif aldım konuşmaktan. 45 dk. sürmesi gereken konuşmam 1,5 saat sürdü. O sınıfta bazı öğrenci ve öğretmenlere yürekten dokunabildiğimi ve farklı bakış açısı yaratabildiğimi fark ettim.

Konuşmadan sonra ”Hayatımın geri kalanında ne yapacağımı buldum” dedim. Kişisel gelişim konusundaki deneyim ve yolculuğumu, insanlara aktarmaya, onların da yapabileceğine dair konuşmaya karar verdim. Böylece yeni kariyerim başladı. 2004 yılında kişisel gelişim dünyasına girdiğimde o tarihe kadar en az 700 saatlik çalışmam vardı; atölyelere katılmıştım, eğitim almıştım. Kişisel gelişim benim yaşam tarzımdı.

- Bu kararı aldınız, içinizde bir korku olmadı mı? “Nasıl tutunacağım? Başaracak mıyım? Ne yapacağım?” gibi kaygılar yaşamadınız mı? 

Yaşamaz olur muyum, ödüm koptu. (Karşılıklı gülüşmeler)

- Peki ne yaptınız?

Öncelikle anneme ve en yakın arkadaşlarıma sordum; “Ben bu işi yapabilir miyim, becerebilir miyim” diye. Dediler ki: “Deli misin, sen zaten doğalında bunu hepimize yapıyorsun” Dertli olduğunda beni arayan yakınlarım beni yeni kariyer yolculuğumda sonsuz desteklediler.

Not: Röportajın devamı yarın.