son yazılar
Bildiğiniz kaç şirkette yakınını / sevdiğini toprağa vermiş bir çalışana nasıl yaklaşılacağı yönünde prosedür var?


Sevdiklerimizin Kaybı


Hayatımızın bir döneminde birilerini kaybediyoruz. Sevdiği birini veya bir yakınını kaybetmenin çalışan üzerinde önemli etkisi var. Bu durum pandemiyle birlikte iş hayatında yaşanması daha yüksek bir olasılık olarak karşımıza çıkıyor.

Bir yakının kaybetmenin çalışanın performansı üzerinde ciddi etkisi olabilir. Hatta iş üzüntü boyutu ile kalmayıp daha ileri gidebilir. 30 Ocak 2021 tarihli Hürriyet gazetesi yazısında Prof Dr. Osman Müftüoğlu şöyle diyor: “Üzüntü ruhsal yaşamın doğal ve ayrılmaz bir parçasıdır. Son derece de doğal bir tepkidir. Ama siz sıradan bir üzüntüyü zamanında kontrol altına almaz, uzatır ve yoğunlaştırırsanız süreç bir süre sonra önce “derin keder”, sonra da “klinik depresyon” aşamasına dönüşebiliyor. Kısacası üzüntüyle başlayan domino etkisi çok ağır ruhsal travmalarla sonuçlanabiliyor.”

Yani üzüntüyü yaşamanın tek bir biçimi yok. Herkesin kederini yaşama ve yansıtma şekli farklı. Yönetici ve işverenlerin bu durumun farkında olarak bireysel farklılıkları hesaba katabilmeleri önemli. Bizim gerçeğimiz ve asıl gerçeklerin birbirinden farklı olabileceği unutulmamalı.

Çalışan Destek Bulabiliyor mu?

Ölüm sonrası çalışanların ihtiyaç duydukları desteği bulmaları çoğunlukla bağlı oldukları yöneticilerine kalmış durumda. Bu kişilere yaklaşım genellikle kişisel inisiyatifle yürüyor. Ne yazık ki her yöneticinin bu durumda anlayışlı ve destekleyici yaklaşmadığını biliyoruz. Ölüm izninden henüz dönmüş çalışanına “E izne de gittin, hadi artık, topla kendini” benzeri cümlelerle ufaktan çıkışanların sayısı hiç de az değil. Hele bir de yetişkin görünümlü ergen yönetici bu durumu ele alıyorsa, vah çalışanın haline.

Bildiğiniz kaç şirkette yakınını / sevdiğini toprağa vermiş bir çalışana nasıl yaklaşılacağı yönünde yöneticilere destek veriliyor? Kaç şirkette “yakınını kaybeden çalışan prosedürü” var? Kaç İK tepe yöneticisi bu konuda farkındalık sahibi? Oysa olmalı. Şirketlerin çok titizlendikleri kılık kıyafet prosedürü kadar, şirket kuralları, çalışma saatleri kadar bu konu da yazılı bir prosedür olarak kurum içinde yer almalı.

Bu prosedür tüm yöneticilerin bu konuda nasıl uzun zamanlı destek sağlayabileceği ile ilgili eğitim de içermeli. Yani çalışana nasıl destek olunacağı konusunda yöneticiler bilinçlendirilmeli.

Kurumların bu konudaki yaklaşımlarının çalışan deneyimi üzerine de etki ettiğini göz ardı etmemek gerekir. Çalışanın bireysel koşullarının hesaba katıldığı bütünsel yaklaşımlar sadece yakınını kaybeden çalışana değil, kuruma da aidiyet, bağlılık gibi anlamlı değerlerle katkı sağlayacaktır.

Kaç kişi işyerinde birden fazla çalışanın yapması gereken işi tek başına sırtlıyor? 



Ne Kolay


Yeterli insan istihdam etmeden, bir tek kişiye bütün işleri yükleyip sonra da;

“Yetiştiremedin mi?”

“Ne olacak senin bu performans sorunun?”

“Hala yapamadın mı?”

“Verimsiz çalışıyorsun.”

“Zamanını doğru yönet.”

deyip bir kusurmatik olarak işin içinden sıyrılmak ne kolay.

Lütfen sorgulayın; çalışan gerçekten iş tanımı çerçevesinde kendi yapması gerekenleri mi yapıyor, yoksa üzerine yüklenen tüm işlerin altından kalkmaya mı çalışıyor?

Ne yazık ki tek başına birkaç kişilik iş yüküyle çalışanlar var. Tek kişilik maaş alıp üç kişilik iş yapanlar var. Hatta bölümdeki asalak çalışanlar yüzünden departmanın iş yükünü sırtlayanlar var.

Vurun Abalıya

Çalışan nasıl olsa yapıyor diye; “Ayrılan kişinin işini ver. Ayrıca yeni sorumluluklar ver. Yeni başlayan çalışanı onun yanına ver, hatta yeni kişi alışana kadar onun bazı sorumluluklarını da ver. Hedefini de yükselt.” Vurun abalıya.

Çalışanın verimli olabilmesi için öncelikle üzerinde makul bir iş yükü olması gerekir. Elbette dönemsel yoğunluklar olabilir. Elbette gelişen koşullar, kurum içi yapılanmalar, yenilenen iş tanımları çerçevesinde her çalışan yeni sorumluluklar almaya hazır olmalı. Ancak bu durumlar, yönetici / işveren tarafından sömürülmemeli. Çalışana iş üstüne iş, sorumluluk üzerine sorumluluk yüklenmemeli.

Çalışana kaldırabileceğinin üstünde iş yüklemenin mobbing olduğunu bilmek lazım. Yazık etmemek lazım. İşini severek yapan nitelikli çalışanları harcamamak lazım.

Bölüm yöneticileri Vedat Bey’in ardı arkası kesilmeyen eleştiri ve hakaretlerine maruz kalan çalışanları çareyi bölüm direktörüne bildirmekte buldular. 


Çalışanları dinleyen bölüm direktörü duyduklarından son derece rahatsız olmuştu. Vakit geçirmeden durumu konuşmak için Vedat Bey’i çağırdı.

Her Şey Yolunda

Öncelikle bölümde işlerin nasıl gittiğini sordu bölüm direktörü. Her şey yolundaydı; takip ettikleri işleri, bu ayki tahmini iş sonuçlarını, müşterileri genel olarak özetledi Vedat Bey. Sonra bölümde ilişkilerin nasıl olduğunu sordu. O konuda da her şey yolundaydı; çalışanlarıyla mutlu huzurlu çalışıyordu.

Tecrübeli bölüm direktörü lisanı münasip ile çalışanların sıkıntılarını, kendisine iletilenleri aktarmaya başladı. O zamana kadar gayet rahat konuşan Vedat Bey’i bir huzursuzluk kapladı.

Bölüm direktörü suçlamadan, somut olayları göstererek, örnekler vererek konuşuyordu. Vedat Bey’in çalışanları herkesin içinde eleştirdiğini, “Bir şeyi de düzgün yapın” “Kafanız hiçbir şeye basmıyor” gibi hakaret cümleleri kullandığını söyledi. Vedat Bey iyiden iyiye kıpkırmızıydı artık.


“Onların Gelişimi İçin”

Önce inkar etti hakkındaki suçlamaları; “Bu ay biraz fazla çalıştık, eve geç gittiler, bu yüzden bana kızgınlar anlaşılan” dedi. Ama baktı gördü olmayacak, o zaman bir kılıf bulmalıydı ve buldu. O, tüm bunları çalışanlarını geliştirmek için yapıyordu.

“Yaptığım ve söylediğim her şey onların iyiliği için. Evet hatalarını söylüyorum, çünkü fark etsinler, düzeltsinler diye. Yoksa nasıl gelişebilirler? Nasıl bilebilirler yaptıklarının hata olduğunu” cümleleriyle savundu kendini lafazan bölüm müdürü.

İnsanları geliştirmenin yolunun bu cümleler olmadığını, kullanılan hakaret cümlelerinin korkuyu, düşmanlığı, hata yapmayı beslediğini çok güzel anlattı bölüm direktörü ve sordu;

Yanlışı görüyorsun, doğruyu niye görmüyorsun Vedat?”

“Görüyorum, görmez olur muyum?”

“Görüyorsan niye takdir etmiyorsun? Arkadaşların senden hiç takdir cümlesi duymadıklarını söylüyorlar.”

“Takdir edersem şımarırlar, işleri çok doğru yaptıklarını düşünebilirler, belki de işi yavaşlatabilirler.”

“Kimin teorileri bunlar? İşini iyi yapan insan elbette bunu bilmelidir ve takdir edilmelidir. Marifet iltifata tabidir. Ayrıca küçücük bir hataya bile tahammülün olmadığını söylüyor ekip arkadaşların” Yine birkaç örnek verdi bölüm direktörü ve ekledi:

“Çalışma arkadaşlarını sürekli azarlamayı kendinde hak görmen doğru bir yaklaşım değil.”

“Evet zaman zaman bağırıyorum, çünkü ben onların işlerinde mükemmel olmalarını istiyorum.”

“Mükemmel olmanın yolu azarlamak mı? Ayrıca hangimiz mükemmeliz Vedat?”

“Aman efendim sizin bilginiz, tecrübeniz hangimizde var?”

“Ben de mükemmel değilim, hep öğreneceğim bir şeyler var. Çalışma arkadaşlarının yaptıkları iyi işleri görmeyip, kusurlarını sürekli yüzlerine vurman ve de bunu herkesin içinde yapman olur şey değil. Çalışanlarının gelişimlerini baltalayan yöneticilerin yaklaşımıdır bu.

Tavır ve davranışların onları geliştirmeyeceği gibi, şu anda olduğu gibi demotive eder. Hatta belki de birilerinin ayrılmasına sebep olursun. Ekip arkadaşlarının sana güvenmeleri çok önemli. Lütfen bölüm içinde güvenin altını oyma. Çalışma arkadaşlarına bir kusurmatik gibi yaklaşmanın sana, onlara ve şirketimize faydası değil, ancak zararı olur.

“Ama efendim bu kadar iyi iş sonuçlarım var ve siz beni hep eleştirdiniz.”

“Ben seni değil, davranışlarını ve yaklaşımını eleştiriyorum Vedat. İnanıyorum ki, davranışlarını değiştirerek şu anda elde ettiğin iş sonuçlarından çok daha iyisine ulaşabileceksin.”


  • Korona virüsü salgını sebebiyle iş yerinin bir süreliğine kapatılacağını bildiren açıklama yazısında CEO şu cümleyi kullanır: “Bu dönemi aynı zamanda aramızdaki zayıf halkaları eleyebilmek için bir fırsat olarak görüyoruz”
  • Bölümündeki en yüksek performans notunu alan çalışana yönetici şu açıklamayı yapar “Çünkü işten en geç sen çıkıyorsun”
  • Gece saat 23.45’de attığı mesaja yanıt vermedi diye bölüm yöneticisi sabah 09.00’da hesap sorar: “Dün gece sana mesaj attım, neden cevap vermedin?”
  • Resmi tatil ilan edilen bir milli bayram kutlama yazısında kontrolcü zihniyet sahibi İK Direktörü, yazısının sonuna şu cümleyi ekler: “Bu vesile ile belirtilen tarihlerde çalışma olacağını hatırlatır, gelmeyenlerin kaydının alınacağını bildiririm.”
  • Her Pazartesi sabahı ekibiyle en az yarım saat toplantı yapan bölüm müdürü, konuşulacak bir konu olmasa bile o toplantıyı yapar. Zaman yiyen bu toplantılardan yaka silken bölüm çalışanları "Toplantıların hepsi gerekli mi? İhtiyaç olduğunda yapsak" taleplerine yöneticilerinden "Evet gerekli, beğenmeyen ayrılsın" cevabını alır.
  • Yılda bir defa olan, herkesin annesiyle ve çocuğuyla baş başa geçirmek istediği anneler günü için tam da o güne denk gelen bir piknik organize eden şirket yönetimi yayınladığı duyuru yazısının sonuna şu ifadeyi ekler: “Katılım zorunludur”
  • Kurum çalışanlarına yönelik bir motivasyon eğitiminin açılış konuşmasında Genel Müdür konuşmasının son bölümüne kullanılmadığı halde açık bırakılan elektrik düğmelerinin ne büyük sarfiyata yol açtığını ekler.
  • Kurum içinde her bir bölüm çalışanının, diğer bölümün ne yaptığını iyi bir şekilde bilmesi gerektiğine inanan Genel Müdür asansördeyken 7-8 kişinin içinde muhasebe sorumlusuna: “Bu ayki satışlar hakkında ne düşünüyorsun söyle bakalım?” diye sorar ve muhasebe sorumlusu hiçbir şey diyemeden kıpkırmızı kesilir.
  • Yüksek performansla çalışan ve daima şirket kurallarına uyum gösteren bir çalışana turnikeden geçerken sadece bir kere kart basmayı unuttu diye yöneticisi tarafından uyarı yazısı yazılır.
  • Kendisi de bir eğitimci olan özel okul sahibi patron, okulda çalışan bir öğretmene moral olsun diye yazdığı yazıyı "Çalıştığın okul için bugün neler yaptın düşün" cümlesi ile bitirir. 
Ülkemin güzide yöneticileri, tüm bunları yaparken ve yazarken hiç düşündünüz mü “şirketin çalışanlara mesajı ne” diye?
Şeffaf yönetim anlayışı ve güven tesisi bir klişe olduğu için değil, kuruma sağlayacağı faydaları için benimsenmeli. 


Faydalar

8 Nisan 2020 tarihli People Management on line dergisinde Justine Campbell konuyla ilgili yazısında Harvard Business Review’daki bir çalışmayı örnek göstermiş. Buna göre yüksek güvenin olduğu organizasyonlarda kişiler % 74 daha az stresli ve % 76 kurumuna daha bağlı. 

Sağlıklı bilgi akışının sağlanmadığı, güvenin olmadığı bir ortamda fısıltı gazetesi alır başını gider. Doğru yanlış birbirine karışmış şekilde her şey kulaktan kulağa yayılır.

Özellikle belirsizlik ortamlarında yönetim anlayışının şeffaf olması ve güven zemini yaratmak çok daha önemli. Şu anda pek çok kişi kaygılı ve mutsuz çalışıyor.

Güvensizlik Zemini

Önceki dönemlerde de güven zemini oluşmamış kurumların çalışanlarından duyduklarım hiç iç açıcı değil. Bakalım tanıdık gelecek mi bu söylemler? 

  • “Merak etmeyin hiç kimseyi işten çıkarmayacağız” deyip 2 gün sonra 10 kişinin çıkış ilanını yayınlayan firmalar
  • Netleşen bir konuda soruları ve endişeleri giderme cesareti gösteremediği için "Konu henüz netleşmedi" diyen yöneticiler 
  • Çalışanına “Benim de haberim yok” deyip aslında her şeyden haberdar olan ve işin kötüsü çalışanın da bunu bildiği durumlar
  • Toplantılarda "Ekip arkadaşlarım", "Bu bir takım oyunu", "Ortak akıl" gibi al benili cümlelerle konuşup, çalışırken "Ben var ya ben her şeyin en iyisini bilirim" diyen yöneticiler 
  • Çalışanların birbirlerinden farklı oranda zam almasını açıklayamadığı için “Bölümde herkes aynı oranda zam aldı” diyen yöneticiler ve gerçeği bile çalışanlar
  • İnsanların birbirinin yüzüne gülüp arkadan birbirinin kuyusunu kazdığı, dedikodunun alıp başını gittiği kurumlar 
Hele ki korona virüsü, belirsizlik ve kaygı dolu şu dönemde yapılacak en mantıklı iş şeffaf ve güvenilir bir ortam yaratmaktır. Aksinin olması pek çok zararla sonuçlanır.

Çalışanı kontrol etmeyince, üzerine baskı kurmayınca, denetlemeyince çalışmayacağına inanan yönetim anlayışı iş başında. 


Bu zihniyete göre; çalışan dediğin sopayla çalışır, her an denetlenmesi gerekir. Çünkü en ufak bir boşlukta kaytarmaya kalkar.

Yazılım Programı Araştırması 

İşte bu zihniyet tutuşmuş durumda. E çünkü çalışanların bir kısmı evden çalışmak suretiyle işlerini takip ediyor. Acaba evden çalışanlar gerçekten çalışıyorlar mı? Kaytarıyor olabilirler mi? Acaba günde kaç saat çalışıyorlar? İş yerindeki gibi disiplinli çalışıyorlar mı? Sabah kaçta başlayıp kaçta bitiriyorlar çalışmayı?

Bu vesveselerle meşgul olan yönetimler şimdilerde yazılım programı peşinde. Çalışanı çevrim içi denetleyebilmek için, yukarıda yazdığım kuruntuları giderecek bir yazılım. Bir çeşit çevrim içi kart basma gibi yani.

Amacı Ne?

Kart basma sistemine asla karşı değilim. Kartlı geçiş sisteminin başta güvenlik olmak üzere pek çok faydası var. Çok sayıda insanın çalıştığı işyerlerinde adeta bir zorunluluk. Ancak yönetimlerin kartlı geçiş sistemini ne amaçla, nasıl kullandığı önemli.

Maalesef yanlış yönetim uygulamalarından kaynaklanan pek çok şikayet de aldım bu zamana kadar. Şirketten toplantıya katılmak için çıkıp, dönüşte turnike açık olduğu için kart basmadan girmiş çalışanın tekrar şirkete girişi görünmediği için “neredeydin” diye sorgulanması, kartların boyuna asılması zorunluluğu, çalışanın her yaptığını gözetleyen bir monitör gibi kullanılması ilk etapta aldığım yakınmalardan aklıma gelenler. Bu yaklaşım haliyle çalışanı bezdiriyor, çalışma şevkini kırıyor. Elbette tüm bunları çalışanına ama önce kendine güvenmeyen, "kusurmatik" haline dönmüş yönetimler benimsiyor. 


Çalışanın ekran başında bulunma süresini denetleyerek adeta amaçsız koşu haline getirilen çalışma biçimlerinin organizasyona katkısı ne kadar olur?

Verimliliği artırmak, iş yapış biçimini kolaylaştırmak, hele de şu dönem salgın riskini önlemek için teknolojiden üst düzeyde faydalanılmalı. Teknoloji sadece çalışanı gözetleme ve denetleme aracı olarak kullanılmamalı. 
İş yerinde küfürlü konuşmanın varlığı bir gerçek. Arada sırada küfür edenler olduğu gibi küfürsüz cümlesi olmayanlar da var. 


Bazıları kadınların olduğu ortamlarda biraz daha dikkatli konuşurken, erkek erkeğe yapılan iş ve toplantılarda bol bol küfür ve argo kullanıyor. Kimisi de kadın erkek demeden dümdüz konuşuyor.

Tüm Dünyada Var

People Management dergisi 22 Kasım 2019 tarihli yayınında konuyla ilgili 1800 kişiyle yapılan yeni bir araştırmaya yer vermiş. Yazıda küfür etmenin İngiltere’deki iş ortamlarında oldukça yaygın olduğu, averaj bir çalışanın günde ortalama 11 küfür kelimesi duyduğu belirtiliyor.

E tabii küfürlü konuşma İngiltere’ye mahsus bir durum değil, tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de iş ortamlarında küfür kullanılıyor. Yazıda bazı uzmanlar her küfrün kötü olmadığını savunmuş.

Farklı Bakış Açıları

Yazıya göre, University of Southampton’s Business School hocalarından yönetim profesörü Yehuda Baruch konuyla ilgili kendi yaptığı araştırma sonuçlarına dayanarak, küfretmenin bireyler ve takımlar için stresi azaltma, daha iyi iletişim kurma ve daha güçlü sosyal bağ kurmak gibi pozitif sonuçlara yol açabileceğini belirtiyor. Baruch küfretmenin duyguları açığa vurmak anlamında rahatlatıcı etkisini de vurguluyor.

Bununla da bitmiyor. Keele University’nin psikoloji alanındaki kıdemli öğretim üyelerinden Richard Stephens, birçok araştırmanın küfretmenin bazı durumlarda kibarlık biçimi oluşturabileceğini bulduğunu söylüyor. Ayrıca Stephens içinde bulunulan duruma bağlı olarak, insanların küfreden iş arkadaşlarını daha dürüst olarak nitelediklerini (filtresiz oldukları için) gösteren kanıt olduğunu da belirtiyor.

Farklı bakış açıları her zaman olacak, olmalı da. Hatta ortada bir araştırma sonucu varsa daha da dikkat edilmeli. Ancak konu çok hassas. İpin ucu kaçtığında zalimin zulmü olabilir. Küfür en basitinden gaf yapmak ve nezaketsizlikten tutun da mobbing, performans ve verim düşüklüğü, ofiste baskı, korku kültürü yaratma vb. sonuçlara sebep olabilir.

Uzmanlar tarafından küfretmenin olumlu çıktısı olarak sunulan güçlü sosyal bağ kurmak, duyguları açığa vurmak, çalışanların güvenini kazanmak için daha risksiz yollar tercih edilmeli.

Ayrı odası olan yöneticilerin odalarında sigara içme konusunda bir ayrıcalığı mı var? "Kapalı mekanda sigara içilmez" yasağı odası olmayanlar için mi yoksa? 



Kim Takar Yasağı

Hepimizin malumu kapalı alanda sigara içmek yasak. “Evet yasak ama kim takar” zihniyetine sahip bir yöneticiyi kim / ne durdurabilir?

“Hangi çılgın bana kural hatırlatacakmış şaşarım” anlayışına sahip bir yöneticiyseniz, hele hele de unvanınız Genel Müdür, Genel Müdür Yardımcısı, Direktör, CEO ise, yasama da, yürütme de, yargı da sizsiniz nasılsa. Kim tutar sizi artık?

Özerklik İlan Eden GMY

Şirketin GMY’lerinden bir tanesi odasında fosur fosur sigara içiyor. Yetişkin görünümlü ergen yöneticiler grubundan biri. Şirket içinde sigara içmek yasak olduğu için, duman her tarafa yayılmasın diye odasının kapısını kapatıyor içerken. Odanın içinin ne hale geldiğini tahmin edin.

Şirketteki diğer sigara içenler sigara içmek için ayrılan bölümü kullanırken, GMY odasında rahatça içiyor. Herkes biliyor ama kimse ses çıkaramıyor. Koskoca GMY’ye şirket kuralını mı hatırlatacaklar?

GMY’nin kendi bölümündeki yöneticilerle odasında yaptığı bölüm toplantılarında oda bir anda duman altı olmuş eski tip kahvehanelere dönüyor. Çünkü ondan cesaret alan birkaç kişi daha yakıveriyor sigarasını. Odanın halini siz düşünün. Toplantıdaki sigara içmeyenler, boğuluyor, tiksiniyor, gözleri yaşarıyor. “Çok da fifiydi” diye düşünen GMY’miz devam ediyor içmeye tabii.

Bu yöneticilerin işe alıştırma eğitimlerinde mi sıkıntı var yoksa? Ayrı odası olan yöneticilerin odalarında sigara içme konusunda bir ayrıcalığı mı var? Diğer tüm sigara içenler bu iş için ayrılmış alana giderken, bu yöneticiler bu hakkı nereden alıyor? "Kapalı mekanda sigara içilmez" yasağı odası olmayanlar için mi sadece?

Odasında sigara içen yöneticiler, bu davranışlarıyla çalışanlara ne mesaj verdiklerinin farkında mı acaba?
İnsan evladı fiziki olarak yetişkin görünümüne sahip olunca yetişkin olmuyor, bir yetişkinin sorumluluk anlayışını, davranışlarını, yaklaşımlarını sergilediğinde gerçek bir yetişkin oluyor. 


Yöneticim Çocuk Gibi


“Benim yöneticim tepki olarak küsüyor. Sonra günlerce barışmıyor.”

“Yöneticim çocuk gibi davranıyor. Geçen gün yönetim kuruluna sunum yaptı. Görmeliydiniz; adeta ne kadar çok bildiğini kanıtlama şovu gibiydi.”

“Bilgi eksikliğim yüzünden yanlış yaptığım bir şey oldu. Yöneticim ofiste herkesin önünde beni azarladı. Sadece bağırıp çağırdığı için işin doğrusunu da öğrenemedim açıkçası.”

Bu ve benzeri yakınmaları sıkça alıyorum. İşten çıkarmayı yönetemeyen yönetimler ve yöneticiler, bilmediğini bilmeyen müdürler ve niceleri. İş yerlerindeki yetişkin görünümlü ergen yöneticilerin sayısı pek de az sayılmaz. 


İnsan evladı fiziki olarak yetişkin görünümüne sahip olunca yetişkin olmuyor ki; bir yetişkinin sorumluluk anlayışını, davranışlarını, yaklaşımlarını sergilediğinde gerçek bir yetişkin oluyor.

Yönetsel becerilerin içselleştirilip uygulanabilir hale gelebilmesi için önce kişinin olgunlaşma yolculuğunda belirli bir yere gelmiş olması gerekir. 
Davranış, yaklaşım ve tepkilerinde 15 yaşında kalmış yetişkin görünümlü bir ergenin, fiziki yaşı 35 olsa ne olur?


Bilimsel Açıklama

Context Professionals blog sayfasında “Ergen Yetişkinler ve Ergen Liderler” başlıklı bir yazı yazan Cahide Akkuzu bu konuya bilimsel açıklama getirmiş. İşte yazıdan bir kesit: 

“Yetişkin olmak, bağımsız bir benlik duygusu geliştirmek, bilgelik ve sosyal olgunluk ile ilgili özellikleri kazanmak demektir. Daha fazla farkında olmak, kendimizi tanımak, davranışlarımızı kontrol altına almak, ilişkilerimizi ve bizi etkileyen sosyal faktörleri giderek daha iyi tanımak ve daha iyi yönetmek anlamına geliyor. Yetişkin olarak gelişmek ise kişinin yaşı ve IQ’ sundan bağımsız olarak bahsetmiş olduğum bu karmaşık ve çok boyutlu düşünme ve analiz yapma kapasitesini ne kadar geliştirebildiğini gösteriyor.”

Merak edenler yazının tamamına buradan ulaşabilirler. 

Organizasyonların içindeki yetişkin yöneticilerin artması ümidiyle…
İlgili ilgisiz tüm e postalara isimleri CC (Bilgi) kısmına yazılan beyaz yakalıların bu işten sıtkı sıyrılmış durumda. 


CC Meselesi


İlgili ilgisiz tüm e postalara isimleri CC (Bilgi) kısmına yazılan beyaz yakalıların bu işten sıtkı sıyrılmış durumda. Nasıl ki "toplantıların hepsi gerekli mi" diye sorgulayıp lüzumsuz toplantıları elemek gerekiyorsa, CC bölümünün de kullanımı sorgulanmalı.

Aslında e postalardaki CC (Bilgi) kısmı ne güzel bir amaca hizmet ediyor. İlgili kişiye yani konunun muhatabına yazdığımız mesajı konuyu bilmekten fayda sağlayacak kişilere de eş zamanlı göndermek harika değil mi? Doğru kullanırsak, zaman ve verim kaybını önlüyor; hem kendimiz, hem de karşı taraf için. Mesaj aynı anda birden fazla kişiye aynı kalitede ulaşmış olur.

Peki böyle mi oluyor? Yani CC (Bilgi) kısmı hep doğru kullanılıyor mu? Ah keşke. Ne yazık ki kurumların içinde CC mağdurları oluşmuş durumda. Koca bir departmanda tüm çalışanların (saha teşkilatı dahil) e posta gönderirken, bütün bölümü de CC kısmına koyduğunu biliyorum. Herkesin bu işten yaka silktiğini ama departman yöneticisinin bu konuda en ufak bir müdahalesi olmadığı için durumun öylece devam ettiği yazışma şekilleri var.

Pek çok firmada gün içinde gereksiz onlarca e posta alan çalışan var. İnsanlar haliyle hangi mesajın gerçekten kendileri için olduğunu bilemiyor. Netlik sağlayabilmek için o mesajı okumak durumundalar. Kaybedilen zamanı bir düşünün lütfen.


Art Niyetli Kullanım: 

CC (Bilgi) alanının gereksiz veya art niyetli doldurulduğu durumlara gelin birlikte bakalım:

  • Topu karşı tarafa atmak için kullananlar: İlgili ilgisiz herkesi CC’ye yazarak sorumluluktan kaçanlar bunlar. Yani ileride sorarlarsa “Ben zamanında o kişiye bu mesajı göndermiştim, ama o okumamış” deyip işin içinden sıyrılmaya çalışmak için kullananlar.
  • Muhattabı korkutarak harekete geçirmek için kullananlar: CC kısmına bilgi sahibi olması gerekmese de özellikle yöneticileri, hatta Genel Müdür, Genel Müdür yardımcılarını yazanlar var. Konunun muhattabı CC kısmında yöneticinin ismini görsün, hafiften korksun ve yazılanı dikkate alsın niyeti güdenler.
  • İş yüklemek isteyenler: Arasının iyi olmadığı kişileri CC’ye koyup, o kişilere iş yüklemek ve böylece intikam almak isteyenler.
  • Çalıştığını ispatlamak isteyenler: “Ey ahali görün beni, bakın çalışıyorum” mesajını vermek, yani çalıştığını cümle alemin gözüne sokmak için CC’ye herkesi yazanlar.
  • Şikayet etmek maksadıyla kullananlar: Kişi CC kısmına özellikle yöneticiyi yazar ki, yönetici bu durumu bilsin ve To (Kime) kısmındaki kişiye gereğini yapsın.
Bu kimin görevi? Yani iç yazışmadaki bu dağınıklığa nasıl son verilecek diye sorabilirsiniz. İnsan kaynakları, yönetim ve varsa iç iletişim departmanı bu işin başlatıcıları olmalı. Ancak konuyu sahiplenmek, tüm yöneticilerin ve çalışanların sorumluluğunda olmalı.

CC kirliliği etkin yazışmanın ve iç iletişimin önünde büyük bir bariyerdir. Kurumların bu konuda önlem alması, verimliliğin artırılması ve zaman kaybının önlenmesi için elzemdir.
Beceriksizce ele alınan işten çıkarmalar, süreci doğru dürüst yönetemeyen yönetimler ve yöneticiler, “pes yani” dedirtecek birbirinden ala hikayeler. 


Uçaktayken


Nejat bey çok büyük bir firmanın genel müdür yardımcısı. Dile kolay, kurumunda on yılı devirmişliği var. Kendisine bağlı koskoca bir ekip var. Hem kendi bölümünden hem başka bölümlerden insan çıkartılacak, üzülüyor haliyle. O Pazartesi standart bir iş toplantısı için şehir dışına, fabrikaya gidiyor. Aynı gün akşam dönüyor. Hava alanına indiğinde e-postalarını kontrol ederken hayatının en büyük şokunu yaşıyor; o uçaktayken “İşten çıkış” yazısı yayınlanmış. Oracıkta, hava alanında, valizi elinde kala kalıyor genel müdür yardımcısı.

Karga Tulumba

Semra hanım bir kurumun orta kademe yöneticisi. Herkesin çok sevdiği, işini gerçekten özveriyle ve çok iyi yapan biri. O gün yönetim kurulu başkanının hiç beklenmedik bir talebiyle karşı karşıya kalıyor; yönetim kurulu başkanı, ekibindeki bir kişiyi çıkarmasını istiyor Semra hanımdan. Zaten az kişiyle çalışan ve performansından da memnun olduğu çalışanının arkasında duruyor, çıkarılmasını istemiyor ve “Hayır” diyor. Vay bakalım sen misin “hayır” diyen ve karşı çıkan, aynı gün ne olduğunu anlayamadan karga tulumba kapı önünde buluyor kendisini Semra hanım. Kadere bakın ki yerine de işten çıkarılmasına karşı çıktığı kendi çalışanı getiriliyor.

Üzülürsün Diye 

Şirket içerisinde işten çıkarılmaların olacağı fısıltı gazetesiyle ortalıkta dolaşıyor. Önce bir iki kişi çıkartılıyor, fakat süreç uzuyor da uzuyor. Zaman içerisinde kendisinin de işten çıkarılacağını anlayan Zuhal kendi yöneticisine gidiyor: “Çıkarılacaklar listesinde ismim olduğunu öğrendim, doğru mu?” diyor. “Yok öyle bir şey” diyor yöneticisi ve ekliyor "Zaten sabahtan beri görüşmem var yorgunum, başka zaman konuşalım." Fakat dedikodu bitmiyor, birkaç gün sonra tekrar yöneticisine gidiyor Zuhal: “Bakın çıkaracaksanız bana şimdiden söyleyin ki, hem buradaki arkadaşa işleri devredeyim, hem de kendime yeni bir iş bakayım” diyor. “Hayır yok öyle bir şey” diyor yine yöneticisi. Çıkarılacağından emin olan Zuhal beş on gün sonra ısrar kıyamet zorla söyletiyor yöneticisine işten kendisinin de çıkarılacağını. ”Neden sormama rağmen bu zamana kadar çıkarılacağımı söylemediniz” sorusuna yetişkin görünümlü ergen yöneticisinden efsane yanıt geliyor; “Üzülürsün diye.”

Kadir kıymet bilmek bu kadar zor olmasa gerek. 
En hassas şekilde ele alınması gereken işten çıkarılmaların bu denli acemice bu denli insana saygısızca ve kötü ele alınması inşallah sadece hikayelerde kalır.
Hem kurum içinde hem ülke içinde yetişmiş değerlerin hakkını teslim etmek gerek. 


Talihsiz Söylemler


“Cem Yılmaz olmazsa başka Cem Yılmaz’lar çıkar” demiş Mars grubu kurumsal iletişim direktörü.

Ah ne yazık. Ah ne talihsiz bir söylem.

Kurumsal hayat bu tarz talihsiz cümlelerin ve akabinde öngörülemeyen olumsuz sonların benzerleriyle dolu.

“Giderse gitsin, sanki başka birini bulamayacağım.”

“Aman canım çalışacak insan mı yok.”

“Bak dışarıda kaç kişi iş arıyor.”

“Biz koskoca A firmasıyız. Elbet birini buluruz.”

“Biri gider, öbürü gelir.”

“Bulunmaz Hint kumaşı mıymış bu arkadaşımız. Ayrılacaksa ayrılsın.”

Bu cümleler yüksek performansla çalışan, aidiyet duygusu yüksek bir çalışan için en son söylenecek sözler bile olmamalı. “Azarlamak hakkımız söke söke alırız” kabilinden bir hırsla yöneticiler tarafından kullanılan bu ifadeler, sonrasında kurum içinde tahmin etmedikleri bir muammanın kapısını açabilir: günlerce süren aramalar, yeni birinin başlaması ve adaptasyon süresi, bu arada kaçırılan işin maliyeti ve tabii yeni kişinin belirsiz gelecek performansı. 

Şirket içinde başarılı olmuş, verimli çalışmalar yapmış, sevilen bir kişinin maruz kaldığı bu muamelenin, çalışanların motivasyonuna etkisini de düşünün lütfen. Potansiyel gelişimi için uğraşması gereken bir yönetici bunun yerine neden potansiyeli baltalamaya çalışır?

Başka Bir İletişim Mümkün 

Karşılıklı istekler uyuşmayabilir, beklentiler farklı olabilir ama kılıcı çekip ortamı savaş alanına dönüştürmeye çalışmak neden? İletişim daha ılıman yürütülemez mi?Ben var ya ben istediğim gibi konuşur, yaşarım” yaklaşımının istemediklerimizi doğurabileceği nasıl görülmez? 

Cem Yılmaz konusuna gelince; mutlaka başkaları gelecek. Çok yetenekli, çok başarılı olanlar çıkacak, onun izinden yürüyenler de çıkacak, ama hiç biri Cem Yılmaz olmayacak. Onlar başka bir değer olacak. Başarılı işler yapan, üretken ve yaratıcı bir oyuncu için, üstelik de onu çok seven insanların önünde bu cümlenin sarf edilmesini hayretle karşılıyorum.

Değerleri çıkar uğruna harcayıp tüketmemek ve insanları küstürmemek gerek. Kadir kıymet bilmek gerek. Hem kurum içinde hem ülke içinde yetişmiş değerlerin hakkını teslim etmek gerek.
Mülakat yapmayı bilmeyen, üstüne üstlük bilmediğini de bilmeyen müdürlerin mülakat performansları tam tiyatroluk.  


Asıl Mesele Farkında Olmamak 

İnsan hayatında farkındalık ne önemli bir kazanım. İnsan bildiğinin de bilmediğinin de farkında olursa ne ala. Ama ya farkında değilse? İşte o zaman tüm ezayı etrafındakiler çekiyor.

Bilmemekte sıkıntı yok, asıl mesele bilmediğini bilmemek. Bilmediğini bilmeyen cahil cesaretiyle o eşsiz performansını ortaya koyarken, etrafındakiler onun kırıp döktüklerini toplamaya çalışıyor.


Mülakat eğitimi için görüştüğüm bazı firmaların yönetici kadrolarında da karşıma çıkıyor bu sıkıntı. İnsan Kaynakları (İK), müdürlerinin mülakat performanslarından pek dertli. Her biri kendi alanında yetkin kişiler olan müdürler, kendilerini mülakatlar konusunda da aynı derecede yetkin buluyor. Halbuki yöneticilerin kendileriyle ilgili görüşleriyle, İK’nın onlar hakkındaki görüşleri birbirinden tamamen farklı olabiliyor; İK yöneticilerin mülakat yapmakla ilgili ciddi sıkıntıları olduğunu gözlemleyebiliyor. Aynı görüşte olmayan yöneticiler haliyle bu konuda eğitim almaya da yanaşmıyor. Oysa Mülakat Ustalık İster.

Uçuk Söylemler 

Zaman zaman kurum yöneticileriyle birlikte mülakat yapan İK yetkilileri şoka giriyor. “Bu gözler neler gördü” “Bu kulaklar neler duydu” diyorlar.

- Sevmediği adayın yüzüne doğrudan “seni beğenmedim” diyenler
- Adayın yüzüne bile bakmayanlar
- Mülakatta ne soracağını bilemeyip eni konu sohbet edenler
- Sürekli cep telefonuyla oynayanlar
- “İkinci çocuğu düşünüyor musun” diye aleni soranlar
- “Şimdi sen nişanlısın, evlenince hemen bir de çocuk patlatırsın” diye sözde ağız 
arayanlar

ve daha niceleri…

İşin trajik kısmı, yöneticilerin bu kadar bariz yanlışlar yaptıklarının ve yaptıkları yanlışların, felaketle sonuçlanabileceğinin farkında olmamalarıdır. Dahası, mülakat sırasında yaptığı yanlışı bölüm çalışanlarına örnek olsun diye anlatan yüce gönüllü müdürler var sağ olsunlar.

Kendi konusunda bir hayli yetkin ve başarılı olan yöneticilerin mülakat konusunda da kendilerini yeterli görmeleri kurum içerisinde ciddi bir sıkıntıya sebep oluyor. Oysa her yöneticinin bir İK çalışanı kadar doğru mülakat yapmayı bilmesi gerekir.

Mülakatta ne konuştuğunu, ne yaptığını, hangi cevabı elde etmek için ne sorduğunu bilmek önemli. Mülakatlar hiçbir zaman standart soruların sorulduğu amaçsız koşu haline getirilmemeli.
Kaç İK tepe yöneticisi sadece bir icra görevi yapmanın ötesine geçerek çalışanların gelişimiyle gerçekten ilgilenmiştir? 



Kaç İK tepe yöneticisi “Benim de elimden gelen bir şey yok. Ne yazık ki yönetim kararı böyle” benzeri bir cümlenin arkasına sığınmadan çalışma arkadaşları için elini taşın altına koyabilmiştir? 

Kaç İK tepe yöneticisi sadece bir icra görevi yapmanın ötesine geçerek çalışanların gelişimiyle gerçekten ilgilenmiştir? 

Kaç İK tepe yöneticisi çalışanlarla açık ve samimi bir iletişim kurabilmiştir?

Kaç İK tepe yöneticisi çalışanlara rol model olabilmiştir? 


Kaç İK tepe yöneticisi kendini ön plana atmadan, ‘Ben Var ya Ben’ demeden iş çıkarabilmiştir?  

Kaç İK tepe yöneticisi organizasyon içinde öğrenme ortamını beslemiştir?


Kaç İK tepe yöneticisi şirket içindeki mobbing ile yürekten mücadele etmiştir? 


Kaç İK tepe yöneticisi ofiste baskı ile çalışılmaması için çaba harcamıştır?

Kaç İK tepe yöneticisi çalışanları gerçekten dinlemiştir?

Kaç İK tepe yöneticisi iyi çalışanın değerini bilmiştir?

Kaç İK tepe yöneticisi bir şey yapıyor görünmek yerine, gerçekten kurumu / bölümü / kişiyi ileriye taşıyacak işler yapar?

Kaç İK tepe yöneticisi düzenli olarak kitap okur? 


Kaç İK tepe yöneticisi kendini sürekli geliştirmek için çaba gösterir?

Kaç İK tepe yöneticisi işini severek yapmak kavramının canlı örneği olabilmiştir?

Kaç İK tepe yöneticisi insanı gerçekten kaynak olarak görebilmiştir?
Çalışanın kurum içi düzenlenen bir eğitim programına ‘iş yoğunluğu’ ve ‘acil durum’ gibi nedenlerle yarım yamalak katılmasının, ne firmaya ne çalışana ne de bölüme doğru dürüst faydası var. 


Ayla: Ahmet bey, benim yarın eğitimim var biliyorsunuz, ofiste olmayacağım.
Müdür: Ama yarın bizim müşteri ziyaretimiz var.
Ayla: Bunu size önceden söylemiştim. 2 günlük eğitimin yarın ilk günü.
Müdür: Biliyorum da, müşteri beklemez. Şöyle yapalım o zaman; sen sabahtan öğlene kadar katıl, sonra çıkıp müşteri ziyaretine gidersin.
…………………….
Müdür: Melis sen yarın bu eğitime katılmasan olmaz mı?
Melis: Ama kaydımı yaptırdım, size de bilgisini verdim çok önceden.
Müdür: Biliyorum bana bilgi verdin de, çok işimiz var.
Melis: ???
Müdür: O zaman sen şimdilik git. Ama ben seni her aradığımda ulaşıp konuşabileyim. Gözün telefonda olsun.
……………........
Müdür: Hakan hemen gelir misin, bir toplantımız var.
Hakan: Berk bey ben üst katta toplantı odasında eğitimdeyim biliyorsunuz.
Müdür: Biliyorum da acil bir toplantımız çıktı.
Hakan: Ama eğitimi kaçırırım.
Müdür: 2 saat falan sürer en fazla. Sonra tekrar katılırsın.
……….............
Müdür: Serkan bu raporun yarın öğlene kadar benim elimde olması gerekiyor.
Serkan: Mert bey şu anda saat 16:00. Yarın da benim eğitimim var biliyorsunuz. Öğlene kadar elinizde olması için benim yarın sabahtan eğitime gitmeden bu raporu hazırlamam lazım.
Müdür: Hımmm. O zaman şöyle yapalım, sen eğitime git katıl, arkalara bir yere otur, raporu hazırla. Böylece hem duyabildiğin kadar eğitimi yakalamış olursun, hem de raporu hazırlarsın.
………..............

Düşünün lütfen, yöneticisi tarafından gelişimi bu şekilde baltalanan bir çalışan nasıl hisseder? Sonra da soruyoruz "neden mutsuz çalışıyoruz" diye. Alın size bir sebep.

Çalışanın, kurum içi düzenlenen bir eğitim programına yöneticisi tarafından ileri sürülen "yoğun çalışma temposu" ve ‘acil durum’ gibi nedenlerle yarım yamalak katılmasının ne firmaya ne çalışana ne de bölüme doğru dürüst faydası vardır. 

İster yönetici tarafından kasıtlı olarak ‘zalimin zulmü’ niteliğinde, isterse kasıtlı değil de beceriksizlikten yapılsın, her iki durumda da eğitim için harcanan para tam anlamıyla karşılık bulmaz ve eğitimden alınan verim düşer.

Tüm bunların yanı sıra, çalışanın yöneticisi yüzünden eğitim programına bölük pörçük katılmak durumunda kalması, firmanın ve yöneticinin öğrenmeye ve gelişime verdiği değerin derecesine dair önemli mesajlar içerir.
Savaş Bey departmanında yetkin, donanımlı adayları kendisine rakip olarak görüyor, kendisinden güçlü bir aday profilini ekibine almak istemiyordu. 


Yeni Alınacak Kişiler

Kendi bölümüne alınacak iki yeni kişinin bir an önce işe başlayabilmesi için İnsan Kaynakları’na bir hayli baskı uygular olmuştu bölüm müdürü Savaş bey ‘Hadi, hadi’ diye. Zaten departmandaki işler bir hayli yoğundu, bu iş görüşmelerinin bir an önce olup bitip aradan çıkmasını istiyordu doğrusu.

Şirketin işe alım süreci tıpkı olması gerektiği gibiydi. İK uygun olabilecek aday başvurularını alıyor, ön eleme yapıyor, ilk görüşmelerden geçirip olabilecek adayları Savaş bey ile görüştürüyordu. Gelin görün ki sorun tam da burada başlıyordu; çünkü Savaş Bey İK’nın gönderdiği hiçbir adayı doğru dürüst beğenmiyor ve illa bir kulp buluyordu.

Sudan Bahaneler

Savaş Bey’in, gönderdikleri adayları ısrarla reddetmesine gerekçe isteyen İK, ‘armudun sapı’ ‘üzümün çöpü’ gibi sudan bahanelerle karşı karşıya kalıyordu. Gerçekten kuvvetli, donanımlı, yetkin adayları Savaş Bey’e yönlendiren İK, yöneticinin bu adayları ısrarla reddetmesine bir anlam veremiyordu doğrusu.

‘Peki o zaman sizin beğendiğiniz, olur dediğiniz adaylarınız varsa siz bize gönderin’ dedi İK sonunda. Sanki çoktandır bu teklifi bekler gibi Savaş Bey hemen kabul etti ve birkaç gün içinde beğendiği adayları İK’ya yönlendirdi.

Kendilerine yönlendirilen adaylarla görüşen İnsan Kaynakları hayretler içinde kalıyordu. Nerede kendi buldukları yetkin, donanımlı adaylar, nerede Savaş Bey’den gelen vasat, sıradan, ağzı var dili yok adaylar.

Sonunda İK anladı ki, Savaş bey departmanında yetkin, donanımlı adayları kendisine rakip olarak görüyor, kendisinden güçlü bir aday profilini departmanında istemiyor. Çünkü bu adaylar ileri dönemde kendisi için tehdit oluşturabilir, kendisini koltuğundan edebilirdi. Savaş Bey her dediğine ‘evet efendim’ diyecek birini arıyor, itiraz etme potansiyeli olan kişileri bölümünde istemiyordu.

İşe alım sürecini, mülakat yapmayı bilmeyen, üstüne üstlük bilmediğini bilmeyen müdürler var. Mülakatta a
dayın yüzüne doğrudan "sabahtan beri görüşmem var yorgunum" diyen yöneticiler var. Uzun uzadıya adayları bekleten ve umursamayan müdürler var. Oysa adaylar bekletilmemeli

Yetkin bir adayı kendisine rakip gördüğü için işe almaması bir yönetici için öz güven ve öz değer eksikliği göstergesidir. Ne yazık ki bu durum  birçok firmada işe alım sorunu olarak hala devam ediyor.
Kendi kendini yöneten takımlar pratikte mümkün mü, ne dersiniz? Mümkünse şayet, geçiş döneminin basit bir süreç olmadığını tahmin etmek zor değil. 


Kendi Kendini Yöneten Takımlar

Bir organizasyon düşünün; müdür, yönetici gibi kavramlar yok. Sadece kavramlar değil, bu unvanlara sahip kişiler yok. Kurumların uzun uzadıya yönetim katmanları yok. 


Çalışanlarının gelişimlerini baltalayan, bin bir zorluk çıkaran yönetici profiliyle birlikte zalimin zulmü de ortadan kalkmış oluyor haliyle. Sadece takımlar var ve takım içerisindeki bireyler, başlarında bir yönetici olmadan işlerini kendi kendilerine yapıyor. Yani kendi kendini yöneten takımlar oluşuyor. Pratikte mümkün mü, ne dersiniz? Mümkünse şayet, geçiş döneminin basit bir süreç olmadığını tahmin etmek zor değil. 

Ayrıca böyle bir durumda grup performansından beslenmeye çalışacak asalak çalışanlara da dikkat etmek gerekir.

Çözüm Yolu

Son okuduğum bir makale bu konuyu masaya yatırmış. People Management dergisinin 5 Ocak 2018 tarihli sayısında Anna Bos-Nehles bir yönetici olmadan yönetmenin mümkün olup olmadığını ele almış.

Bugün birçok organizasyonun yönetim katmanlarından kurtulmaya çalıştığını belirten Anna Bos-Nehles takımlara tam özerklik vermeye çalışan kurumların kendi kendini yöneten takımlara doğru yol alabileceğini kaydediyor. Hemen arkasından bunun kolay ve doğrusal bir yol olmadığını da ekliyor.

Bunun için bazı evrelerin hassasiyetle ele alınması gerektiğini belirten Bos-Nahles önce fonksiyonel liderlik, bunun ardından koçluk ve nihayetinde kendi kendini yönetebilen takımlara ulaşılabileceğini belirtiliyor. Ayrıca geçiş döneminde dışarıdan bir süpervizyona ihtiyaç duyulabileceğini de ekliyor. 


İlk etapta kulağa hoş gelen bu yönetim yaklaşımına geçilecekse şayet, her evrenin çok detaylı planlanması ve yönetilmesi gerekir.
İş yerini mutlu ve üretken yapmak için ofiste gülmek ve konuşmak gerekiyor.


Herkes Önündeki İşe Baksın

Bugün hala bazı kişiler iş yerinde konuşmayı, çay kahve içmeyi, biraz gülmeyi gülümsemeyi işten uzaklaşmak, çalışmamak, işi askıya almak olarak algılıyor.

  • Burası bir iş yeri, ciddiyet lütfen, olura olmaza gülüp durmayın.
  • Hanımlar, beyler sohbetinizi başka zaman yaparsınız, işinize bakın hadi.
  • Ohooo siz burayı kafeye çevirdiniz; çaylar, kahveler, muhabbet..
  • Unutmayın ki ofis ortamındayız arkadaşlar.
  • Herkes konuşmayı, gülmeyi azaltıp önündeki işine konsantre olsun lütfen.
Bu işgüzar cümleler ne yazık ki zaman zaman yöneticilerin ağzından dökülüveriyor. Yani çalışan pek öyle gülmeyecek, konuşmayacak, sağla solla ilgilenmeden, önündeki işine bakacak. Bu yaklaşımda olan yöneticileri hesaba katınca, insan düşünmeden edemiyor "müdürsüz yönetim mümkün mü acaba" diye.

İnsanın bir robot veya makine gibi iki kelam etmeden, sürekli önündeki işle ilgilenmesi ne derece mümkün olur ki? Hele de baskı ortamında yaratıcı düşünebilmek gerekiyorsa.


Ofiste Gülmek ve Konuşmak

People Management dergisinde yer alan 27 Kasım 2017 tarihli Katie Jacobs’un yazdığı yazıda, Twitter EMEA başkanı Bruce Daisley’in görüşlerine yer verilmiş. Daisley diyor ki; “Teknolojinin ilerlemesi üretkenliğe ve yaratıcılığa zarar veriyor.” Ayrıca iş yerini mutlu ve üretken yapmak için bazı ipuçları da paylaşmış. Bunlardan bir tanesi de ‘gülmek ve ofiste konuşmak’.

Daisley insanların birbirleriyle özgürce konuştukları ofislerde daha yaratıcı olduklarını ve daha iyi fikirler ürettiklerini belirtiyor. İnsanların, karşılıklı olarak ne kadar çok konuşursa o kadar yaratıcı olduklarını da söylüyor. 

İyi bir uygulama olarak aktarmak istediğim vur patlasın çal oynasın tadında bir iş ortamı değil elbet; insanın çalışırken de insan olduğunun unutulmaması. Çünkü çalışanı gerçekten kaynak olarak görmek, onun insan olduğunu da unutmamayı gerektirir. 

Ofiste gülmeyi konuşmayı mümkün mertebe engellemeye çalışan tüm yöneticilere duyurulur.
Çalışanın körü körüne uzun saatler çalışması teşvik edilmemeli. Uzun saatler çalışmak, amaçsız bir koşuya dönüştürülmemeli. 


Adanmışlık Uzun Saatler Çalışmak mıdır? 

Kavramlar birbirine karışıyor çoğu zaman. İş yerinde uzun zaman geçirmeyi, eve işle birlikte gelmeyi ve evden çalışmayı adanmışlık sayıyor birçok kurum ve yönetici. Çalışma saatleri dışında da e postalara bakmak yaşamın bir parçası oldu sanki pek çok çalışan için. Uzun saatler çalışmak = adanmışlık bazılarına göre. Halbuki hiç de böyle olmadığını, bazı çalışanların zamanını yönetemediği veya bilgi eksikliği / yetkinlik eksikliği gibi sebepler yüzünden uzun uzadıya çalıştığını biliyoruz.

Sonuca, sürecin verimliliğine ve çalışmayı etkileyen diğer faktörlere bakılmaksızın sadece uzun saatler çalıştı diye performans değerlendirmesinden yüksek not alanlar, yöneticisinin takdirini kazananlar, hatta terfi edenler hiç de az değil. 

Uzun Saatler Çalışmak Verimi Düşürüyor

Uzun saatler çalışmanın verimi olumsuz yönde etkilediği ile ilgili çalışmalar var. Uzun saatler çalışmanın uyku kalitesini ve odaklanma kabiliyetini azalttığı belirlenmiş. Uzun saatler çalışmak bir bakımdan çalışanların uykusuzluk ile sınavı niteliğinde. Buna ilave olarak, uzun vadede kişisel ve profesyonel başarıyı engellediği de ortaya konmuş. 

Trinity Business School, Trinity College Dublin’den Dr. Sara-Jane Cullinane bu durumu; iş ve kişisel yaşam arasındaki sınırların gittikçe bulanıklaşmasının sürpriz olmayan sonucu olarak yorumluyor ve şunları ekliyor “Eğer yöneticiler adanmışlığı uzun saatler çalışma, 7/24 ulaşılabilme, bu yönde ödüllendirilme ve terfi etme minvalinde desteklerlerse, çalışanların verimsiz olması kaçınılmazdır.” 

Tüm bunlara kişisel bir ilave olarak mutsuzluğu da beraberinde getirdiğini söyleyebilirim. Bu koşullarda çalışıp sonra da "Neden mutsuz çalışıyoruz" diye sorgulamak anlamsız olmaz mı? 

Körü körüne, çalışanın uzun saatler çalışması teşvik edilmemeli. Uzun saatler çalışmak, amaçsız bir koşuya dönüştürülmemeli.

Bitmedi gitti bu yönetici profili; kendi eksiklikleri sebebiyle çalışanına kafayı takan, sudan sebeplerle çalışma ortamını çalışanına zehir eden yöneticiler. 


İnsanlar şirketlere katılır, patronlardan ayrılır (People join companies, leave bosses)” sözü defalarca kanıtlamıştır kendini.

Hikayeler

İster çok uluslu veya ulusal büyük firma olsun, ister orta veya küçük ölçekli firma olsun, kaç kez dinledim yöneticiden yaka silkme hikayelerini. Anlatılanların hepsi birbirinden ilginç;

  • Çalışanını kendi pozisyonu için tehdit olarak görüp, sindirmeye çalışanlar
  • Giydiği çoraptan, saç tarama şekline kadar müdahale edenler
  • “Sen bir dolaş bakalım etrafta benim için ne diyorlar” diyerek ekip arkadaşını kullanmaya çalışanlar
  • Çalışanının diğer çalışanlarla irtibatta olmasını istemeyip, “sadece benimle konuş, öğle yemeklerinde hep benimle ol” diye baskı kuranlar
  • Bile bile hiç destek olmadan çalışanının yetkinlik ve yetkileri üzerinde sorumluluk yükleyerek, onu başarısız kılmaya çalışanlar
  • Beş kişilik işi bir kişiye yükleyerek çaktırmadan çalışanı istifaya zorlayanlar 
ve daha niceleri. Çalışanlarının gelişimlerini baltalayan yöneticiler pek de az değil.  

Yöneticinin çalışanına karşı gücünü bu denli orantısız ve zalimce kullanması ne acı. İş hayatını çalışanın burnundan getiren basiretsiz yönetici, genellikle zaferini çalışanın işten ayrılmasıyla kutluyor. Tabii bu arada koşulları gereği ayrılamayıp da el mecbur çalışanlar arasında depresyona girenler, ilaca başlayanlar, psikolojik destek alanlar da cabası.

Bu durumla ilgili İngiltere’deki Glassdoor şirketi bir çalışma yapmış, gelin hep birlikte bakalım bulgularına;

Yöneticinin çalışanına karşı gücünü bu denli orantısız ve zalimce kullanması ne acı. İş hayatını çalışanın burnundan getiren basiretsiz yönetici, genellikle zaferini çalışanın işten ayrılmasıyla kutluyor. Tabii bu arada koşulları gereği ayrılamayıp da el mecbur çalışanlar arasında depresyona girenler, ilaca başlayanlar, psikolojik destek alanlar da cabası.

Bu durumla ilgili İngiltere’deki Glassdoor şirketi bir çalışma yapmış, gelin hep birlikte bakalım bulgularına;

Saygısız Davranış

İngiltere’deki her beş çalışandan biri yöneticisi yüzünden işinden ayrılıyor. 2000 İngiliz çalışan ile yapılan araştırma ortaya çıkarmış ki yönetimle ilgili en önemli konu “saygısız” davranış. Çalışanların neredeyse %43’ü bu görüşte.

Çalışmaya katılanların üçte birinden fazlası (%34) yöneticisinin “olumsuz tavır” içinde olduğunu bildirmiş.

Araştırmaya katılanların %40’ı can sıkıcı bir yöneticiye aldırmamaya çalıştıklarını bildirmiş. %18’i ise bu hüsranı onların arkalarından dedikodu yaparak hafifletmeye çalıştıklarını bildirmiş. 

Önce tatlı tatlı "aramıza hoş geldin" deyip, ardından sivri dişlerini çıkaran pek çok yönetici var maalesef. Bitmedi gitti bu yönetici profili; kendi eksiklikleri sebebiyle çalışanına kafayı takan, sudan sebeplerle çalışma ortamını kendi çalışanına zehir eden yetişkin görünümlü ergen yöneticiler. 

Yöneticisinin zafiyetleri yüzünden işinden ayrılan, tedaviye başlayan çalışanların azalması hatta bitmesi umuduyla.