son yazılar
L’Oréal Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Demet Akman ile kurum içinde uygulanan ‘Dijital beceri gelişimi’ ve ‘Esnek öğrenme’ kapsamında yapılan röportajın devamı.  


“Digital Upskilling” (Dijital Beceri Gelişimi) kapsamında neler yaptığınızdan bahseder misin?

Öncelikle dijitalin neden bizim için önemli bir öncelik olduğundan bahsetmek isterim. L’Oréal, bir numaralı tekno-güzellik şirketi olmayı hedefliyor; bunu da yaptığımız işin kalbine teknolojiyi koyarak yapıyoruz. Teknolojiyi, inovasyon yapmak, üretmek, tüketicilerimizle çok daha derin ve anlamlı bağlar kurmak ve çalışanlarımızı merkeze koyduğumuz İnsan Kaynakları önceliklerimiz için kullanıyoruz. Dijital beceri gelişimi bizim dijitali yaptığımız işin içine entegre etmemizi sağlayan, teknolojik trendlerle birlikte güzellik trendlerini birleştiren, işimizi ve çalışanlarımızı besleyen ve dijital dönüşümün yapıtaşlarından bir tanesi. Biz de bunun için “CDO Akademi”yi oluşturduk.

CDO neyi simgeliyor?

‘Chief Digital Officer’. Bu departmanımızla birlikte oluşturduğumuz bir Akademi. CDO Akademi’mizde iş ve dijital önceliklerimiz çerçevesinde sunduğumuz pek çok beceri gelişimi programımız var. Konularına göre hedef kitlesi değişiyor ama esnek öğrenme platformumuz sayesinde ve online olduğu için dileyen herkes de katılabiliyor. CDO Akademi’nin içerisinde pek çok ana başlık var; medya ve dijital, pazarlama ve dijital, içerik yönetimi, ölçümlenmesi, hassas reklamcılık, e-ticaret, vb. Dijital beceri gelişimi yapmak istediğimiz hem dijital trendlerin neler olduğunu, hem yaptığımız iş açısından bunların birbiriyle nasıl birleştiğini ortaya koymak ve geliştirmek. Ekibimiz bu anlamda hangi seviyede ve yetkinlikte? Ekibimizi bir adım öteye nasıl geçirebiliriz? CDO Akademi başlığında bu odakta yaptığımız eğitimler bunlar. Hatta geçen senenin ikinci yarısında da bunu oyunlaştırdık ve çalışanlar için daha eğlenceli bir hale getirdik

Nasıl yaptınız?

Bunun amacı kişiye özel bir gelişim programı oluşturmak, daha fazla etkileşimi sağlamak ve ödüllendirme sistemi ile motivasyonu artırmak. Çalışanlar tamamladıkları eğitimlerden puan topluyorlar ve bu puanları bir ödüllendirme sistemine dönüşüyor. Bu şekilde hem dijital becerilerini artırıyorlar, hem eğleniyorlar, hem de tatlı bir rekabet oluyor.

CDO Akademiye herkes dahil mi? Yoksa belli bir grubu mu hedef alıyorsunuz?

Hedef grubumuz belli, ancak dijital beceri gelişim eğitimleri çok büyük bir gruba açık; eğitimler online olunca daha esnek de olunabiliyor. Organizasyonumuza yeni katılan kişiler için de program içerikleri güncelleniyor, adapte ediliyor.

İçerikleri siz mi belirliyorsunuz?

Evet, gerek kendimizin oluşturduğu ya da global ekiplerimizden gelen içerikler, gerekse birlikte çalıştığımız iş ortaklarımızla (medya ajansımız, sosyal medya iş ortaklarımız, vb) oluşturulan içerikler. Dijital Müdürlerimiz konularında uzman ve çok yetkin oldukları için iç kaynaklarımızla zengin bir havuzumuz var.

Dijital Müdürlerimizle birlikle dijital beceri gelişim programlarımızın takibini ve bu alanda ihtiyaçlarının öngörülmesini, belirlenmesini sağlıyoruz. Ayrıca bir diğer değerlendirme aracımız da CM1 (Certified Marketer Level 1). Bu pazarlama ekiplerinin, içerik yaratan ekiplerin, marka iletişiminde görev alan ekiplerin dijital becerilerinin hangi seviyede olduğunu belirlemelerini sağlayan bir online test. Bu testi yaptıktan sonra kişiye özel bir gelişim programı çıkıyor. Çalışan da bu program ile odaklanması gereken yerleri belirlemiş ve gelişimini de bu çerçevede hızlandırmış oluyor.

Sanki bir iki sene öncesinden pandemiyi haber aldınız da tüm bu dijital hazırlıkları yaptınız gibi bir durum var. (Gülüşmeler)

Haklısın. Dijital ana önceliklerimizden birisi ve bu konuya odaklanmamız da ve dijital dönüşüm çalışmalarımız da daha eskiye dayanıyor. Burada bence L’Oréal’in en büyük farkı öncesinden kaynağı doğru yere kullanmak. Dijitale de hem insan kaynağı, hem de finansal anlamda çok önemli bir yatırım yapıyor. Öngörmek, hazırlamak, organizasyonel anlamda buna hazır olmak dijital dönüşüm yolculuğumuzun önemli aşamaları.

“Pandemide ne yaptınız?” sorusu çok anlamsız olacak çünkü zaten siz öncesinde çalışmaya başlamışsınız.

Aynen. Dijital dönüşüm yolculuğumuz çok daha önceden başlamıştı ve bir kısmını aktardığım bu araçlarımız, programlarımız da (CM1, CDO Akademi, vb) pandemi öncesi vardı. Dijital Beceri Gelişimi İnsan Kaynakları stratejimizin bir parçası.

Bu CEO’nuzun vizyonu muydu?

Elbette, CEO’muzun vizyonuyla beraber dijital alanda bu dönüşümü sağlayacak kişilerin organizasyonumuza katılmasıyla bu noktaya geldik. Tüm bunların olması için dijital transformasyonu bilen, dijitali bilen ve dijitalin işe etkisini bilen kişileri organizasyona dahil etmeye ihtiyaç var.

Peki çalışanlardan farklı tepkiler de alıyor musunuz? Örneğin “Ya gırtlağımıza kadar dijital olduk. İnsan insana, can cana hiç temasımız yok. Birbirimizi arada sırada da olsa yüz yüze görsek” diyenler çıkmıyor mu?

Çok güzel söyledin. L’Oréal’in en önemli değerlerinden bir tanesi birlikte olmak, birlikte bir şeyler yapmak. Olay sadece işte birlikte olmak değil, yeri geldiğinde iş dışında da birlikte olmak. Çok genç bir ekibiz. Bu genç ekibimiz birlikte olmaktan keyif alan, tatile birlikte giden, iş dışı da sosyal ortamlarda görüşen bir ekip. Dolayısıyla bizim bu dönem için en çok zorlandığımız şey birbirimizden ayrı kalmak. Evet dijital her zaman odağımızda ama biz her zaman bir arada olmayı, birlikte bir şeyler yapmayı, eğlenmeyi, keyif almayı seven bir ekibiz. Bu bizim DNA’mızda var ve bunu korumak istiyoruz.

Şu anda bunların hiçbirini yapamıyorsunuz.

Evet, maalesef. Biz birlikte çay kahve içmekten, yemek yemekten, sohbet etmekten keyif alan bir ekibiz; bunu online olarak da yapıyoruz elbette ama fiziksel olarak bir arada olmanın yerini tutmuyor. L’Oréal hiçbir zaman tamamen on line çalışan bir şirket olmayacak. Elbette her şey de eskisi gibi olmayacak; önemli olan doğru dengeyi bulmak.

Henüz dijital çalışma biçimine çok da uyum sağlayamamış ama uyum sağlamak isteyen, senin anlattıkların minvalinde ufak da olsa çalışmalar yapmak isteyen kurumlara ne önerirsin?

Öncelikle ihtiyacı doğru tespit etmelerini öneririm. Çünkü “Eyvah yandık bittik. Her türlü dijital kaynağı alalım” da dememeliler. Her şirket, önceliklerine göre bir ihtiyaç tespitinde bulunmalı ve aksiyon planını oluşturmalı. Evet bu dönem e-ticaret dönemi ama bütün endüstriler e-ticaret yapabilecek durumda değil. Ne tür yetkinliklere ihtiyaç var ve o yetkinlikleri nasıl organizasyona katabilirler? Dijitali sadece kendi içindeki insanları büyüterek yapmak çok mümkün değil. Dijital sadece CEO’nun, Genel Müdür’ün değil herkesin ajandasında olmalı. İK’nın da, finansın da, tedarik zincirinin de, üretimin de önceliğinde ve ajandasında olmalı. Aksi taktirde o tekerleği döndürmek daha zorlaşıyor. Sen de biliyorsundur, geçen sene Nisan ayları gibi söyleniyordu; iki yılda olacak dijital dönüşümü iki haftada yaşadık. Bu artık çok daha hızlı gidiyor. Bu çarkı bir yerden yakalamak ve devam ettirmek gerekiyor.

Verdiğin bilgiler çok kıymetli. Anlattıklarının okuyanların zihninde ışık yakacağına inanıyorum. Uygulamalarınızı paylaştığın için teşekkür ederim.

Rica ederim. Ben de teşekkür ederim.
Pandeminin işlerini etkilemesine izin vermeyen, alkışlanacak bir yönetim anlayışına sahip L’Oréal Türkiye. İnsan Kaynakları Direktörü Demet Akman kurum içinde ‘Dijital gelişim’ ve ‘Esnek öğrenme’ kapsamında neler yapıldığını anlattı. Sanki bir kozmetik firması değil de, bir teknoloji devinin İnsan Kaynakları Direktörüydü konuştuğum. Sanki birileri önceden pandemiyi kulaklarına fısıldamış ‘Bakın, birkaç yıl sonra pandemi olacak, ona göre hazırlıklarınızı yapın’ demiş de hazırlanmışlar gibi. CEO’nun ön görüsüyle teknolojiyi işlerine dahil etmeye çok önceden başlamışlar, hem de tüm kademelerde. Geçirdikleri dijital transformasyonu, yaptıklarını, çalışmalarını büyük bir samimiyetle anlatan Akman’ın anlattıkları içerisinde kurumunuza ışık tutacak, yol gösterecek çok şey var. Hani ‘çevik organizasyon’ diye çokça konuşuyoruz ya bu dönem, işte o çevik organizasyonun can bulmuş hali L’Oréal. Vizyoner bir CEO, harika dijital uygulamalar, çalışkan adanmış bir İnsan Kaynakları. Son derece keyif aldığım, ‘iyi ki böyle firmalar var’ dediğim ve sizlerle bir an önce paylaşmak istediğim bir röportaj oldu. Buyurun sizler de okuyun.

Hoş geldin Demet.

Hoş bulduk. Davet ettiğin için çok teşekkür ederim Nurdan’cığım.

Rica ederim. Ben de geldiğin için çok teşekkür ederim Demet’ciğim. Seninle yaptığımız ön konuşmada L’Oréal bünyesinde uygulanan öğrenme ve gelişim uygulamalarınızdan bahsetmiştin. Bahsettiğin uygulamalarınızın içinden “Digital Upskilling” (Dijital Beceri Gelişimi) ve “Esnek Öğrenme” uygulamanızı konuşmak isterim seninle. Bu çalışmalarınızdan bahseder misin?

Tabii. ‘Esnek öğrenme’ çalışanların kendilerinin seçebilecekleri bir platformun olması. Burada çok geniş kapsamda seçenek sunabiliyoruz. Öğrenmede klasik ‘70-20-10’ bence önemli bir strateji. Kişilerin gelişimi anlamında koruduğumuz ‘on the job’ (iş yaparken) öğrenmenin de öncelikli olduğu bir öğrenme stratejimiz var. Bunu kişilere verilen geribildirimlerle desteklemekteyiz. % 10 grubuna eskiden ‘yüz yüze eğitimler’ veya ‘sınıf içi eğitimler’ diyorduk. Şimdi bildiğin gibi bunların hepsi ‘on line’a döndü. Ana yelpazemiz bu. Elbette bu, pek çok şirket için de kullanılan ana bakış açısı. Burada odaklanacağımız önceliklerimiz ‘iş stratejimiz’. İş stratejimiz için belirlediğimiz öncelikler nelerdir? Örneğin bizim için dijital çok öncelikli ve önem verdiğimiz konulardan bir tanesi. Bu pandemiden önce de böyleydi. Sadece pandemiyle beraber e-ticaretin patlamasıyla gündeme gelen bir konu değil. Biz buna çok çok daha öncesinden başladık. Bu konuda CEO’muzun söylediği çok güzel bir söz var, 10 seneyi geçti. Dijital bu kadar hayatımızın ve iş dünyasının içinde değilken bizim CEO’muz “Dijital mutlaka işin kendisi olacak” demişti. Yani ‘Cherry on the cake’ (Pastanın üzerindeki vişne) değil pastanın kendisi.

Pandemi öncesinde L’Oréal’de evden çalışma, çevrim içi eğitimler gibi son bir yılda yoğunluklu kullanılan uygulamalar var mıydı?

Evet vardı. Pandemi öncesinde de evden çalışma vardı. Sadece bu kadar fazla değildi. Ayda iki gün gibi bir uygulamamız vardı. “Biz bunu nasıl artırabiliriz” diye düşünürken pandemi patladı ve çok hızlı karar aldık. Hemen ertesi gün “evlerden çalışmaya geçiyoruz” dedik. Gerçekten çok hızlı geçebildik Nurdan. Bence organizasyon çevikliği ve alt yapının hazır olması çok önemliydi. Biz şu anda Microsoft Teams kullanıyoruz ama öncesinde zaten Microsoft Teams kullanmaya başlamıştık. Hazırlıklı olduğumuz için çok hızlı geçebildik.

Bununla beraber kişilerin on line’ı kullanarak aldıkları eğitimler vardı. On line eğitimlerimizi koyduğumuz “My Learning” diye bir platformumuz var. Bu platformda inanılmaz geniş bir yelpazede eğitim programı var. Kişiler kendileri de seçim yapabiliyorlar. Bunun yanı sıra zorunlu olarak alınması gereken eğitimler de var. Örneğin; kişinin kendi ilgi alanıyla ilgili olan eğitimler, uyum, kişisel verilerin korunması, etik konular gibi zorunlu eğitimler olabilir. Bunun dışında farklı bir yelpazeden seçebildikleri eğitimler var. Bu eğitimlere istedikleri an istedikleri yerden, ister bilgisayarlarından ister cep telefonlarından veya Ipad’lerinden girebilme imkanı sağlıyoruz. Bu hakikaten çok güzel bir uygulama. Coursera.org’u biliyorsundur. Coursera çok güzel programların olduğu ve pek çok saygın üniversite ile iş birliği yaparak sertifika veren bir e-öğrenme platformu. Bu platform gelişim için çok geniş bir yelpaze sunuyor; esenlik programlarından çeşitlilik ve kapsayıcılık sertifikasyon programına, yapay zeka öğrenmeye kadar. L’Oréal de Coursera ile yaptığı işbirliğiyle, çalışanlarına geniş bir yelpazede sertifikasyon programı alabilmelerini sağlıyor. Bu platformumuz zaten vardı; ancak evden çalıştığımız bu dönemde çalışanların istedikleri zamanda ve istedikleri yerde farklı eğitimler için daha fazla zaman ayırabilmeye fırsatları oldu. Onun için de bu dönem on line eğitim saatlerimiz %300 arttı. Bu inanılmaz.

Pandemide 1,5 yıla yaklaşmışken şu anda bile hala çevrim içi eğitimleri sorgulayan firmalar var. Pandeminin başında bu çekinceleri anlarım; kurumun alt yapısı yoktur, hazırlığı yoktur, üst yönetim vizyoner değildir gibi sebepler olabilir. Ancak 1,5 yıla yaklaştığımız, iş yapış biçimlerinin evrildiği şu zaman dilimi itibarıyla bu sorgulamayı anlamakta güçlük çekiyorum. Çalışanlarınız bu anlamda oldukça avantajlılar.

Kesinlikle. Çalışma sistemi bir süre böyle gidecek ve hibrit olacak. Sadece çalışmaktan bahsetmiyorum. Bence eğitimler de hibrit olmaya başlayacak. Bu ortamı ve platformu neden kullanmayalım ve devam etmeyelim? Biz bunu kullandık ve kullanmaya da devam ediyoruz. Bunun paralelinde pek çok şey daha yaptık. Çeşitlilik ve kapsayıcılık atölyeleri düzenledik ve online verebildiğimiz için hızlı bir şekilde organizasyonun % 70’inden fazlasına bu programı aktarabildik. Çeşitlilik ve kapsayıcılık L’Oréal’in önemli değerlerinden bir tanesi ve şirketimiz herkesi birkaç adım ileri götürecek içerikleri hazırlıyor. Bunun dışında kendi bünyemizde iç eğitmenlerimiz var. Bu süreçte iç eğitmenlerimiz kendi içeriklerini on line vermek üzere çok hızlı değiştirdiler. Tamamen on line olarak bir “öğrenme haftası” yaptık.

Öğrenme haftasında ne yaptınız?

Öğrenme haftası belirli konularda her gün sabahtan çalışma saatinin sonuna kadar aralıklarla eğitimlerin ve programların olması. İsteyen kayıt oluyor ve katılıyor. Bu çalışmayı da on line yaptık ve çok beğenildi.

Şimdi onu soracaktım. “Uyum sağlamak” demeyeceğim çünkü dijital çalışma biçimi, pandemi öncesinde de sizin zaten kullandığınız bir yöntem. Ne yazık ki iş kolu müsait olduğu halde şu anda bile evden çalışamayan kurumlar var. Dijital iş yapış biçiminizin bu denli yaygınlaşması çalışanlar tarafından nasıl karşılandı?

Herkes çok hızlı geçiş yaptı Nurdan. Öncesinde “Teknik olarak alt yapı kaldıracak mı” “İnsanlar nasıl adapte olacaklar” diye biz de düşündük ama hiçbir problem olmadı. Bir yandan mevcut işler tıkır tıkır giderken, bir yandan bu tür imkanları sağladık. Bayağı hızlı geçirdik süreci. Tabii ki belki bir grup için daha zor oldu; örneğin çocuğu olanlar için sürekli evde olmak, çocuğu okula gönderememek daha zorlayıcı. Genç olup ailesiyle yaşayanlar için bütün gün evde olup jenerasyon çatışmasını yaşamak da kolay değil. Kalabalık ailede yaşayıp, kendine çalışma ortamı bulamayanlar da var. Zorlanılmadı mı; evet zorlanıldı ama tüm zorluklara rağmen hem iş, hem de kişisel ve profesyonel gelişim devam etti.

Şirket içinde kurulan sisteme göre çalışanlar düzenli bir uyku çekerek ekstra para kazanabiliyor.


Uykusuzluk Sınavı


Yeni değil, öteden beri çalışanın uykusuzlukla sınavı var. Yoğun tempo ile çalışan kişi gün sonunda biraz da kendisine vakit ayırmak istediğinde haliyle uyku zamanından çalıyor. Uykusuzluk sadece çalışan için değil, yüklediği maliyet dolayısıyla kurumlar ve ülkeler için de bir sorun. Peki işverenler bu konuya nasıl yaklaşıyor? Buyurun size ufuk açan, geçmiş yıllarda medyada da yer almış birkaç uygulama.

24.10.2018 tarihli tr.sputniknews.com haberi, Japonya'daki düğün organizasyon şirketi Crazy'nin, haftada en az 5 gün, geceleri asgari 6 saat uyumaları karşılığında çalışanlarını para yerine geçecek puanlarla ödüllendireceğini yazıyor. Habere göre çalışanlar, düzenli bir uyku çekerek ayda ekstra 5 bin yenden fazla para kazanabilecek. Kazanılan puanlar şirketin kafe ve yemekhanesinde kullanılabilecek.

09.01.2019 tarihli haberchannel.com haberine göre uykusuzluğun Japonya’ya maliyetinin yılda yaklaşık 775 milyar TL. İşverenler, uykusuz çalışanların daha fazla zarara yol açtığı gerekçesiyle, çalışanların gün içinde alınan uyku molasını işin bir parçası olarak görmesini hedefliyor. Habere göre; “Geçen yıl, Nextbeat isimli IT servis sağlayıcısı bir şirket, başkent Tokyo'daki merkezinde biri erkeklere biri kadınlara özel olmak üzere iki ‘stratejik uyku odası’ hazırladı. Odaların yalıtımı dışarıdan ses gelmesini engelleyecek şekilde yapıldı ve yataklar konuldu. Uyku getiren çayların demlendiği odalara bilgisayar, cep telefonu gibi elektronik aletleri sokmak yasak.”

Bizden Örnek

Uzun vadede çalışanda kronik yorgunluk da dahil pek çok sıkıntıya yol açabilecek bu durumla ilgili bizden hiç örnek yok mu diyeceksiniz? Var tabii; 11.02.2018 tarihli Hürriyet gazetesinde Ayşe Arman Yemek Sepeti kurucusu Nevzat Aydın’la röportaj yaptı.

Röportajdan Yemek Sepeti ofisinde günün her saatinde çalışanlar tarafından kısa bir uyku molası için kullanılabilen toplam sekiz tane uyku odası olduğunu öğreniyoruz.

Aydın şöyle diyor; “Bizde ‘power-nap’ diye bir konsept var. Gün içinde 15- 20 dakikalık ya da yarım saatlik uykuları fevkalade önemsiyoruz! Bu kısa kestirmelerin insana güç verdiğine inanıyoruz. Tüm dünyada power nap’in faydalarını anlatan pek çok araştırma var. İşte bizim de ekip arkadaşlarımıza bu imkânı sağladığımız sekiz uyku odamız var. Acayip izole bir ortam. İsterlerse uyurlar, istelerse meditasyon yaparlar."

Muhtemelen şu anda bu firmalar da evden çalışma sistemine girmişlerdir ve tahminen pandemi dolayısıyla uyku odaları kullanılmıyordur. Ancak konunun üst yönetim tarafından görülüp önemsenmesi ve buna yönelik çözüm üretilmesi takdire değmez mi?





Pandemi dolayısıyla “haftada dört gün çalışma üç gün tatil” uygulamasını resmi olarak planına alan ülkeler var.


Haftalık Çalışma Günlerini Kısaltma


Geçtiğimiz ay medya kaynaklarından öğrendiğimize göre İspanya’da bir süredir tartışılmakta olan “4 günlük hafta” uygulamasının sonbaharda hayata geçmesi bekleniyor. Bu gelişme tüm dünyada heyecan yarattı. Uygulamanın savunucuları çalışan verimliliğinden psikolojisine kadar her şeyin olumlu etkileneceğini düşünüyor.

bbc.com Türkçe haber sitesine göre 200 kadar şirketle başlanması planlanan uygulamanın hayata geçirilmesi Mas Pais partisi tarafından gündeme getirilmişti. Ancak İspanya'da bazı işverenler öneriye karşı çıkıyor hatta bunun çılgınlık olacağını söylüyor.

Mas Pais'in önerisi, asgari riskle, azaltılmış mesai uygulamasını deneyeceği üç yıla yayılacak 50 milyon euroluk bir projeye dayanıyor.

Japonya’da da Gündemde

İspanya’daki bu tartışmalar devam ederken Japonya’da da aynı konu gündeme geldi.

10 Nisan 2021 tarihli tr.sputniknews.com haberine göre Japonya’da Kabine Genel Sekreteri Katsunobu Kato, hükümetin vatandaşların yaşam kalitesini iyileştirmeyi amaçlayan haftada 4 günlük çalışma düzeni getirmeyi planladığını açıkladı. Kato, plan kapsamında çalışanların izin yapacakları üç günü kendilerinin belirleyebileceklerini söyledi.

Kato, haftada üç gün tatilin çocuk bakımı, yaşlı akrabalara bakma veya hastalıklarla mücadele konusunda çalışanları rahatlamasının yanı sıra onları seyahat etmek için de motive edeceğini ve bunun ülkenin turizmi açısından da önemli olduğunu belirtti.

2019 yılında bu konuda Japonya Microsoft’un cesur adım attığını ve haftalık üç günlük izin uygulamasıyla verimliliği % 40 artırdığını biliyoruz.

İş hayatı hiçbir zaman amaçsız koşu haline gelmemeli. Eski alışkanlıklar çalışma biçimleri körü körüne sürdürülmemeli. Ne yazık ki bugün hala bazı kurumlarda “Verimli mi, maliyet yaratıyor mu, başka bir yol olabilir mi” diye sorgulanmadan Cumartesi yarım gün çalışma sistemi uygulanıyor. Kurum içinde amaçsızca statükoyu koruma çabasının organizasyona, departmana ve çalışanlara hiçbir faydası yoktur.

Şimdilik İspanya ve Japonya’da tartışılan “haftalık dört gün çalışma üç gün izin” uygulaması bakalım dünyada ve ülkemizde nasıl yankı bulacak? İzleyelim görelim.

Uluslararası şirket çalışanları tükenmişlik hissi yaşamasın ve deşarj olsun diye bir hafta kafa izni verdi.


Ücretli İzin


Geçtiğimiz haftalarda pek çok medya kanalında yer alan habere konu olan kurum, Microsoft'un sahip olduğu şirketlerden biri olan LinkedIn.

5 Nisan 2021 tarihli ntv.com.tr sitesi haberi şöyle veriyor:

LinkedIn, 16 bin çalışanına tükenmişlik hissi yaşamamaları ve deşarj olmaları için bir hafta kafa izni verdi.

Forbes'ta yer alan habere göre izin, şirketin 15.900 tam zamanlı çalışanının çoğunu kapsıyor. Çekirdek çalışanlardan oluşan bir ekip, hafta boyunca çalışmaya devam edecek ancak daha sonra izin yapabilecekler.

Araştırmacılar, 2018 Gallup anketine göre, tam zamanlı çalışanların üçte ikisinin iş başında tükenmişlik yaşadığını ve bunun yalnızca salgın sırasında daha da kötüleştiğini ifade ediyor. Uzaktan çalışanlar evde daha uzun saatler geçiriyor ve bu da artan bir izolasyon ve yorgunluk hissine yol açıyor.

Linkedin gibi şirketler, bu gibi teşviklerle tükenmişlikle mücadele etme imkanı sunarak verimliliği artırıyor. Bu da daha yüksek cirolara ulaşılmasını sağlıyor. Stanford Üniversitesi'ndeki araştırmacılara göre, tükenmişlik işverenlere yalnızca sağlık hizmetleri maliyetlerinde yılda 120-190 milyar dolara mal oluyor.

Duyarlı Yaklaşım

Evden çalışma sisteminin yaygınlaşmasıyla birlikte çalışma saatleri de farklılaştı. İş saatleri, dinlenme saatleri birbirine girdi. Bazı çalışanlar çalışma saatlerinin açık ara uzadığını belirtiyor. Kalan zamanda özel hayatına da zaman ayırmaya kalkınca çalışanların uykusuzlukla sınavı daha çetin hale geliyor. Tüm bunların sonucunda kronik yorgunluk kimi çalışanlar için iş yaşamının adeta bir parçası, olmazsa olmazı.

Bu gerçekleri görmezden gelip, çalışanın yaşadıklarına kulağı sağır, gözü kör olan firmalar, dilerim LinkedIn’in takdire değer yaklaşımının ucundan kıyısından da olsa örnek alırlar.



Menarini Türkiye’de uygulanan Mentorluk Programı ile ilgili şirketin Türkiye, Ortadoğu ve Afrika İnsan Kaynakları Direktörü Melis Aslanağı ile yapılan röportajın devamı.


Programı ilk kez şirket içinde duyururken itiraz veya dirençle karşılaştınız mı? “Ne gerek var” diyenler oldu mu mesela?

Hiç karşılaşmadık. Tam tersi memnuniyetle karşılandı. Öncelikle programı duyurduk. Sonra da seçilen mentor’lara seçildiklerini bildirdik. Mentorluk da mentee’lik de gönüllülük esasına dayanıyor. Seçim sonrası mentor’ların bu görevi almak isteyip istemeyeceğini değerlendirdik. Şanslı ve mutluyuz ki tüm seçilen arkadaşlarımız mentor olmayı kabul etti.

Sanıyorum mentor’larınız bir eğitimden geçti.

Evet onu profesyonel bir danışmanla yaptık. Mentorlar mentorluk eğitiminden mentee’lerimiz de mentee olma eğitiminden geçtiler. Yani iki tarafı da bilinçlendirdik. Sonrasında mentor’lar mentee’leriyle tanıştılar. Kağıt üzerinde de anlaşma sağlanması gerekiyordu. Bu kapsamda “mentor mentee anlaşma formatı”mız var, onu doldurdular. Hangi konuları konuşacaklar, ne sıklıkla bir araya gelecekler gibi konularda karşılıklı mutabık kalıyorlar. Yine karşılıklı gizlilik unsuruyla ilgili bir sözleşme imzalıyorlar.

Peki pandeminin olması, evden çalışmak durumunda kalmak programı nasıl etkiledi?

On line dünyaya herkes gibi biz de çok hızlı adapte olduk. Programın sahiplenilmesindeki en temel konulardan biri çok farklı birimlerdeki yöneticilerle çalışanların bir araya gelmesi oldu. Müthiş bir motivasyon kaynağı oldu. Fabrikamızda yılda 100 milyon kutudan fazla üretim yapıyoruz, kendine ait dinamikleri var. Tüm Türkiye’de tanıtım yapan saha ekibimiz var, çok yoğun çalışıyorlar. Bir de merkez ofisimiz var. Örneğin fabrikadan bir arkadaşımız İnsan Kaynakları’nda çalışan bir mentor’e sahip veya sahada çalışan bir arkadaşımız fabrikada görev yapan bir kişiyle eşleşti. Bu eşleşmeler şirket içindeki iş birliği ve iletişimi olumlu yönde etkiledi.

Yani program çalışanları birbirine yaklaştırdı.

Evet kesinlikle çok etkili oldu o anlamda. O yüzden pandeminin programa hiçbir olumsuz etkisi olmadı.

Bu bir yılın sonunda neler elde ettiniz?

Farklı bakış açılarının geliştiğini görüyoruz. Çok teknik insanların iletişim tarafında bazı şeyleri fark etmesi veya çok iletişimci kişilerin teknik tarafta nelerin olduğunu anlaması, genç arkadaşlarımızın adaptasyonlarının hızlanması, teknolojik yenilikleri uygulama konusunda hızlanmamız, geri bildirim verme, ihtiyaçları anlama sayabileceklerim arasında.

Bu röportajı okuyup da kurumunda böyle bir uygulama devreye sokmak isteyenler için önerilerin neler?

Öncelikle programın çok açık, net ve anlaşılır kurgulanması gerekir. Çok kompleks bir yapı olmaması lazım ki insanlar kolaylıkla süreci işletebilsin ve yararını da hızlıca görebilsin. İletişimin açık, kuralların da net olması lazım. İkincisi şirket ilk defa böyle bir uygulamaya girecekse mentor ve mentee’lerin bilinçlendirilmesi ve eğitilmesi çok önemli. Üçüncüsü gizliliğin mutlaka garanti altına alınması lazım.

İnsanların her şeyden önce güven duyması lazım, değil mi?

Evet güven çok çok önemli. Mentee paylaştıklarının korunacağına güvenebilmeli.

Bir parantez açıp sormak istiyorum. Uygulamanızda güven konusunda çatlak oluştu mu hiç? Yani mentee’nin paylaştıklarını başkalarına anlatma örneği yaşadınız mı?

Çok şükür yaşamadık. Söylediğin en riskli konulardan biri, o yüzden bunu en baştan çok sıkı tuttuk. Gizlilik sözleşmemiz var, orada hangi istisnai durumlarda gizliliğin bozulabileceği tanımlı. Bu sözleşme iki taraflı imzalanıp İnsan Kaynakları’na gönderiliyor.

Ne mutlu size, gizlilik ve güven gibi önemli konuları başarıyla ele almışsınız. Darısı uygulamak isteyen diğer firmaların başına olsun.

Teşekkür ederim.

Programla ilgili senin ilave etmek istediklerin var mı?

Mentor’larımızın seçimini üst yönetimin onayından sonra gerçekleştirdik. Mentee’lere uyguladığımız bir yetkinlik envanteri oldu. Mentee gelişim alanlarını biliyordur, yöneticisinden geri bildirim almıştır ama böyle bir envanterle başlık bazında nerelere odaklanabileceğini gördü. O envanteri de kendi isteğiyle mentor’uyla paylaşarak gelişimde hangi alanlara odaklanacaklarına birlikte karar verdiler. Mentor ve mentee’lerimizle programın ortasında genel değerlendirme toplantısı yapıyoruz. İK ve mentor’lar, İK ve mentee’ler olarak ayrı ayrı yapıyoruz. Süreçte neler iyi gitti, nerelerde takıldılar, nerelerde desteğe ihtiyaç duydular gibi konuları gündeme getirip gerekli adımları atıyoruz. Aynı zamanda genel programın değerlendirilmesiyle ilgili anket yapıyoruz. Genel olarak söyleyeceklerim bu kadar.

Tüm aktardıkların için çok teşekkür ederim. Hepsi çok kıymetli.

Ben teşekkür ederim.
Menarini Türkiye’de çok başarılı bir gelişim programı yürütülüyor; Mentorluk Programı. Çalışanı gerçekten kaynak olarak gören ve değer veren bir çalışma. Konuyu konuşmak üzere şirketin Türkiye, Ortadoğu ve Afrika İnsan Kaynakları Direktörü Melis Aslanağı ile çevrim içi bir araya geldik. Programı nasıl uyguladıklarını, işleyişi ve bu çerçevede neler elde ettiklerini konuştuk. Gerçekten örnek bir çalışma. Ben sordum Aslanağı samimiyetle anlattı. Onu dinlerken, adanmışlığın ve bir çalışmayı faydasına inanarak yürütmenin etkili sonuç elde etmekte ne kadar önemli olduğunu bir kez daha gördüm. Bana göre bu çalışma, üst yönetimin inandığı ve desteklediği, İnsan Kaynakları’nın titizlikle yürüttüğü bir programın şirket içinde değer bulma hikayesi. Okuyun, hak vereceksiniz.



Merhaba Melis. Çok yoğun olduğunu biliyorum. Öncelikle zaman ayırdığın için teşekkür ederim.

Rica ederim. Ben de ilgin için teşekkür ederim.

Şirket içinde uyguladığınız mentorluk programından bahseder misin? Bu kapsamda ne yapıyorsunuz?

Tabii. Aslında biraz öncesinden almak isterim. Uzun süredir görüyoruz ki kurumlarda mentorluk ve koçluk programları oldukça etkili şekilde kullanılıyor. Organizasyonların “yetenek” diye adlandırdığı potansiyeli yüksek kişileri elde tutmak için mentorluk gibi programların çok etkili olduğunu gördük. Aynı zamanda liderlik gelişimi de dahil olmak üzere pek çok faydası da var. Biz mentorluk programlarıyla kurum içi iletişimi artırmak, kurumsal stratejimizi yaymak, güçlendirmek, kurumsal hedeflerimizin gerçekleştirilmesine destek sağlamak, şirket içindeki iş birliğini ve sürekli öğrenme kültürünü desteklemek istiyoruz. Ve şirket içinde bilgi ve deneyim sahibi kişilerin bunu başkalarına aktarmasını istiyoruz. Aynı zamanda hem liderlik hem de yönetsel yetkinlikleri gelişimine destek olmak istiyorduk. Naturel olarak da tüm bu programın uygulanması sırasında organizasyona ve çalışanlara verilen mesajlar çalışan bağlılığına da etki sağlayacaktı. Tüm bunlardan dolayı bu mentorluk programını hayata geçirme kararı aldık.

Kariyerlerinin ileri aşamasına gelmiş kişilerin kariyerlerine yeni başlamış kişilere bilgi ve tecrübe transferi sağlayabileceklerini bildiğimiz gibi genç arkadaşlarımızın da kariyerinde ileri noktalara gelmiş arkadaşlarımıza aktarabilecekleri önemli farkındalıklar olduğunu biliyoruz ve önemsiyoruz. Bunu da düşünerek programı iki bacaklı yaptık. Bir tanesi “ileri mentorluk” diğeri “tersine mentorluk.”

“İleri mentorluk” ve “tersine mentorluk” çalışmalarınızdan bahseder misin? Bu anlamda ne yapılıyor kurum içinde?

Tabii. İleri mentorluktan kastımız üst yönetim ve müdür rollerimizin diğer rollerdeki arkadaşların gelişimini desteklemesi. Tersine mentorluk, yeni jenerasyonun üst yönetim ve müdür rollerindeki kişilere yeni jenerasyonun bakış açılarını iletmeleri.

Yani herkesin birbirini beslediği bir yapı. Öyle mi?

Aynen öyle. Mesela ileri mentorlukta genellikle görüşülen konular “kariyer hedefleri” “yetkinlik geliştirme” vb. olurken, tersine mentorlukta “dijital dönüşüm” “eğitim dünyasındaki yenilikler” “teknoloji” “yeni trendler” “yeni nesillerin farklı perspektifleri” gibi konular olabiliyor.

Bu çalışma ne zaman başladı ve ne kadar süredir devam ediyor?

Bir yıldır devam ediyor.

Ne kadar daha sürdürmeyi düşünüyorsunuz?

Bu programlar her yıl yenileniyor. Her yıl yeni “mentor”lar ve yeni “mentee”ler atanıyor. Programın çok da etkili olduğunu gördük. Aslında Kasım Haziran arası sekiz aylık bir program, tam bir yıl değil. Bu sekiz aylık programda en az altı en fazla sekiz görüşme hedefletiyoruz. Her görüşmenin de 45 dk ile bir saat arasında olmasını ön görüyoruz.

Dışarıdan danışmanlık firmasından mı hizmet alıyorsunuz, kendiniz mi kurdunuz?

Biz kendimiz kurduk, tamamen home made. (Gülüşmeler)

Peki alt yapıyı nasıl kurdunuz? Bu programı oturtmak ciddi bir çalışma gerektiriyor çünkü.

Tabii ki. İlk adımımız bu programın tasarımını oluşturmaktı. Program tasarımında da önemli bir takım unsurlar var. Mesela programın kapsamı, sürresi, kimlerin nasıl seçileceği, konuşulabilecek konular, gibi. Bu programın çok önemli unsurlarından bir tanesi gizlilik. Bunu nasıl çalıştıracağız konusu önemli. Aslında bütün programın uygulama esaslarını bir prosedür olarak oluşturduk.

Program tüm çalışanları mı kapsıyor, yoksa belirli kişiler mi kapsıyor?

Program tüm beyaz yaka çalışanlarımıza açık ancak kapasiteyle sınırlı olduğu için önceliklendirme gerektiriyor. Bizim belirlediğimiz “mentor”larımız var. Her bir “mentor”un da iki “mentee”si olacak şekilde kurguladık programı. Çünkü emek ve odaklanma gerektiriyor.

Çalışan tarafında “neden ben seçildim/seçilmedim?” “Neden ben mentorluk alıyorum/alamıyorum” gibi itiraz ve sorular oluyor mu? Bu durumda ne yapıyorsunuz?

Tüm yaklaşımlarımızın temelinde şeffaflık var. Şeffaflıktan kastım da tüm şirkete bu programın detaylarının duyurduk. Bir kapasite içerisinde bu desteğin verileceği paylaşıldı. Mentorluk bizim gelişim yaklaşımlarımızdan sadece bir tanesi. Buna ilave bir çok gelişim programımız var. Öyle olunca herkes mentorluğa seçilemeyeceğini biliyor. Mentorluk için özellikle gelişimini kısa vadede desteklemek istediğimiz arkadaşlarımızı seçiyoruz. Bizim “yetenek gözden geçirme” sürecimiz var. Tüm çalışanlarımızı yetenek kabul ediyoruz ve bu yeteneklerimizin hepsini tek tek yetenek değerlendirme toplantılarında yöneticileriyle yılda bir defa konuşuyoruz. Burada özellikle mentorluk programının destek sağlayacağını düşündüğümüz kişileri belirliyoruz. Yöneticilerimiz mentee’leri seçiyor ve kendi ekiplerine seçilenlerin neden seçildiğini, seçilmeyenlerin de neden seçilmediğini ya da sonraki programlara dahil olup olamayacaklarını anlatıyor. Böyle olunca da çalışanlar “neden ben değilim” moral bozukluğunu yaşamıyor. Sorular olsa bile iletişimle çözülüyor.
Doğum izninden yeni dönen anne bebeği ile iş yerine gelince patronu nasıl karşıladı?


Bebekli Çalışan Anneler


Fotoğrafta kucağındaki kızı Nora-Jo ile görüntülenen Melody Blackwell çalışan bebekli milyonlarca anneden biri. Yani fotoğraf tamamıyla gerçek, kurgu değil. 29.01.2019 tarihli onedio.com haberi şöyle:

Melody'nin çalıştığı yerin sahibi Dr. Elizabeth Baker çalışanının halini görünce fotoğrafını çekip paylaşmaya karar verdi. Baker, kadınların bebeklerini işe getirmelerine izin verilmesi gerektiğini düşünüyordu. Paylaştığı fotoğrafın üst kısmına "Birçok büyük ve küçük iş yerinin bunu görmesine ve izin vermesine ihtiyacımız var!" yazdı.

Melody, üç ay süren doğum izninden yeni döndü ve haftada bir kere bebeği ile iş yerine gelip, kalan dört günde evden çalışıyor. O gün de Elizabeth, Melody'ye doğru gittiği zaman bebeği göğsünde yatarken aynı anda telefonla konuştuğunu gördü ve bu anı kaçırmak istemedi. Paylaştığı fotoğrafın sonuna da herkesten kendi fotoğraflarını paylaşıp #WorkinMamas (çalışan anneler) etiketi ile paylaşmalarını istedi.

Melody şanslı ki insaflı ve anlayışlı bir iş yeri sahibi var ve yaptığı işin içeriği de bebeğini getirmesine imkan tanıyor. İş yerinde hiç anlayış gösterilmeyen, bebeği için şirket tuvaletlerinde süt biriktiren annelerin de varlığını biliyoruz.

Yeni Zorluklar

Bebekli çalışan annelerin işi çok zor. İş temposunun yanına, aşina olmadığı bambaşka bir hayat ve yeni sorumluluklar ekleniyor. Kendisine muhtaç ve bakımından sorumlu olduğu minicik bir canlı her şeyi değiştiriyor. Uykusuzluk, ekstra yorgunluk gibi bir dünya sorunla da baş etmek durumunda bebekli anneler. Yani bebekle iş hayatını yürütmek bir jonglörün elinde topları çevirmesi gibi. Annenin hiçbir topu yere düşürmemesi lazım.

Ayrıca bebek sahibi olduğu için istemediği halde iş hayatını bırakmak veya ara vermek zorunda kalan, kariyerin ağlarına takılan kadınlar da var. 8 Mart’ta kadın çalışan sayımız bu kadar, kadın yönetici oranımız budur diye ilan eden firmalar asıl buralarda göstersin hünerlerini. Kadın çalışanının yanında olsun ve desteklesin.

Kadının iş yaşamındaki koşullarını desteklemeyip sonra da büyük resme bakıp kadın istihdam oranlarına niye şaşırıyoruz ki?

Dev teknoloji şirketi işe alımda cinsiyet ayrımcılığı yaptığı gerekçesiyle dudak uçuklatan miktarda tazminat ödeyecek.
                         

Cinsiyet Ayrımcılığı Hala Devam Ediyor 

Ayrımcılıkla ilgili yazıları hep ufaktan eşlik eden bir üzüntü ve kızgınlıkla yazdım. Sanıyorum ilk kez coşkuyla ve mutlulukla kaleme aldığım bir ayrımcılık yazısı oldu bu. Çünkü emsal teşkil edecek cinsten, çünkü aynısını yapanlara neler olabileceğini gösteriyor, çünkü yanlışın cezasız kalmayacağını gösteriyor, çünkü umut vaat ediyor. Tabii bir yandan da koskoca Google bile cinsiyet ayrımcılığı yapmışsa, diğerlerinde neler olmaz deyip üzülmüyor da değilim.

Yasaya rağmen, cezasına rağmen maalesef cinsiyet ayrımcılığı devam ediyor. Kimi gizliden, kimi ilanına “erkek çalışan aranıyor” ibaresini koyacak kadar fütursuzca devam ediyor. Hatta bırakın farklı meslek gruplarını, bazı İK çalışanlarının bile bu konuda yeterince farkındalığı olmadığını da eklemek isterim. Hal böyle olunca kadın istihdam oranlarına niye şaşırıyoruz ki?

Yüklü Miktar Tazminat

2 Şubat 2021 tarihli basın haberlerinden öğrendiğimize göre teknoloji şirketi Google, Çalışma Bakanlığının, kadın çalışanlarına ve şirkete iş başvurusunda bulunan kadın ve Asyalı adaylara ayrımcılık uyguladığı gerekçesiyle açtığı davada, toplam 2 milyar 580 milyon dolar tazminat ödemeyi kabul etti.

Şirket erkek meslektaşlarına göre daha az maaş ödediği 2 bin 500 kadın mühendise 1 milyar 350 milyon dolar tazminat ödeyecek.

Diğer yandan aynı dönemde Google’a iş başvurusunda bulunan 1700 kadın ve Asyalı adaya, işe alımda ayrımcılığa uğradıkları gerekçesiyle 1 milyar 230 milyon dolar ödenecek.

Bitmedi, Google’ın gelecekte olası ayrımcı uygulamaları önlemek üzere gerekli düzenlemeler için 5 yıl boyunca yılda 250 bin dolar yatırarak bir fon oluşturması öngörülüyor.

Google’ın başına gelenlerin cinsiyet ayrımcılığı yapan tüm kurumlar için emsal teşkil etmesini ve cinsiyetsiz CV uygulamasının yaygınlaşmasını diliyorum. 

Belki kadının sesi yok ama kadını koruyanların, adaletten yana olanların sesi var.
Şu anda tüm dünyada yaygın olan evden çalışma şekli ülkemizde de “evdeki masrafların karşılanması” konusunu gündeme getirir mi? 


Evden Çalışma

Pandemi sebebiyle evden çalışmak pek çok kurum için tercihten ziyade zorunluluk haline geldi. Artık çalışanların azımsanmayacak bir kısmı ofisteki yoğun çalışma temposunu evden devam ettiriyor. Tüm dünya için geçerli olan bu durum geçtiğimiz haftalarda Hollanda’da “evdeki masrafların karşılanması” konusunu gündeme getirdi.

Çalışanlarda belirsizlik ve kaygı hala devam etse de salgının ilk başladığı zamanlara göre bir nebze daha hafif. Birçok kurum evden çalışma veya dönüşümlü ofise gitme modelini oturttu artık.

Masraflar Ne Olacak?

Sputnik Türkiye 7 Ekim 2020 tarihli haberi şöyle diyor: “Uzaktan çalışmanın masraflarıyla ilgili bir araştırma yapan Hollanda hükümetine bağlı aile finansmanı kurumu NIBUD, faturaların patron tarafından ödenmesi gerektiğini belirtti. Koronavirüs pandemisi döneminde uzaktan ya da evden çalışmanın masrafları tuvalet kağıdından çay kahveye, ilave doğalgaz, elektrik, su, internet tüketiminden masa-sandalyenin aşınmasına kadar uzanıyor.”

Habere göre Hollanda hükümetine bağlı aile finansmanı kurumu NIBUD günde 2 euro (2.4 dolar) fatura hesaplamış. Ancak evin ısıtılması, su faturası ve hatta ses geçirmezlik masrafları hesaba katıldığında günde 2 euro hesabının kabarması gerektiğini belirtiyor.

İlgili haberde İspanya'da işverenlere çalışanın evinin işyeri olarak kullanılmasının ve cihazlarla donatılmasının masraflarını ödeme zorunluluğu getirildiği, Almanya'da uzaktan çalışanların haklarıyla ilgili yasa tasarısı üzerine tartışmalar yürütüldüğü, Fransa'da evden çalışanların çalışma saatleri dolduğunda e-postalara bakma zorunluluğu olmadığına dair yasa çıkarıldığı belirtiliyor.

Şimdiye kadar salgın bahar ve yaz aylarına denk geldi, oysa önümüz kış. Yani ısınma pek çok evinden çalışan için ciddi bir gider oluşturabilir. 

Ne dersiniz, ülkemizde de bu tarz bir girişim olur mu?







On line sipariş ve yeme – içme uygulaması Zomato’dan emsal niteliğinde çığır açan bir karar; faaliyette olduğu 24 ülkeyle birlikte Türkiye’de de regl izni. 


Ücretli İzin


Çalışan kadın, fizyolojisinin bir parçası olan regl döneminin yok sayılmasına, görmezden gelinmesine öyle bir alıştırıldı ki; ağrısı varsa belli etmeyecek, hiçbir şey olmuyormuş gibi yapacak, rahatsızlığını ört bas edecek. Sıkıntı yaşıyorsa çıtı çıkmayacak; adeta kadının sesi yok. Ancak Zomato öyle bir karar aldı ki aldığı kararla kadına “sen varsın, benim için değerlisin ve seni olduğun gibi kabul ediyorum” dedi.

Medya kaynaklarından öğrendiğimize göre Zomato kadın çalışanlarına yıl içerisinde kullanmak üzere regl izni vereceğini açıkladı. Bu kapsamda 5 binden fazla çalışanı için ücretli izin vereceklerini, çalışanlarına bir yıl içerisinde kullanabilecekleri 10 günlük regl izni tanıdığını açıkladı. Böylece çalışanlar her regl döneminde bir günlük izin kullanabilecek.


Süreci Kolaylaştırmak

Süreci kadın çalışanları için daha kolay hale getirmek istediklerini belirten firma, Instagram hesabından haberi şöyle duyurdu: “Zomato olarak, Türkiye dahil faaliyette olduğumuz tüm ülkelerde “Regl İzni” başlattık! Hem fiziksel, hem duygusal sancıların yoğun olduğu bu dönemde tüm kadın çalışanlarımızın yıllık 10 gün izin kullanabileceği uygulamamızı hayata geçiriyoruz.”

Harika bir haber; alkışlıyorum. Teşekkürler Zomato, sen fark ettin. Umarım bu farkındalığın diğer kurumların da gözünü açar.

Daha önce benzer bir haberi Tunceli Belediyesi’nden de duymuştuk. Belediye Kadın Meclisi ve Toplumsal Cinsiyet Eşitlik Komisyonu, her ayın belirledikleri bir günü kadın çalışanlarına regl izni verme kararı aldığını duyurmuştu.

Uygulamanın erkeklerin aleyhine ayrımcılık olduğunu düşünenler de olacaktır illa. Varsın düşünsün onlar da. Bu arada ülke olarak ücret eşitsizliğindeki iddiamız neymiş, ona da bakıversinler bir zahmet.


Kadının yanında olan, iş hayatında kadını destekleyen politikalar geliştiren şirketlere selam olsun. Zomato’nun emsal niteliğinde çığır açan bu kararının tüm firmalara örnek olmasını diliyorum.
Çalışanı uzun saatler iş yerinde tutmak yerine, işte bulunduğu süredeki verimine odaklanılsa nasıl olur? Belirli sürelerde işin başında bulunulması esası yerine, performansa odaklanılsa nasıl olur? 


Suistimal mi eder, Kıymet mi Bilir? 

Çalışan bu durumu nasıl değerlendirir; suistimal mi eder, kıymetini mi bilir?

Ben kıymetini bileceği düşüncesindeyim. Çünkü bu vesile ile çalışana “sen değerlisin, seni önemsiyorum ve sana güveniyorum” mesajı verilir. Bu konuda çok da çarpıcı bir örnek verebilirim. Japonya gibi çalışma saatlerinin dünya genelinden bir hayli uzun olduğu bir ülkede Microsoft çalışma saatlerini kısaltarak verimi artırdı. Detaylarını Microsoft’un Cesur Adımı başlığı ile yazmıştım. 

Amaçsız koşu haline gelmiş bir çalışma temposundansa, çalışanların daha kısa sürede ama daha verimli çalıştığı bir tempo fark yaratmaz mı sizce de? En basitinden "Cumartesi yarım gün çalışmak gerçekten gerekli mi" konusu masaya yatırılabilse. 

Tabii hemen eklemek gerekir; üç kişinin yapacağı işin başına bir kişinin konulduğu durumlar için işlemez.

Finlandiya Sistemi 


Eğitim sistemiyle de ülkemizde çokça bahsi geçen Finlandiya, bu kez mesai saatlerinin kısaltılması haberiyle karşımıza çıkıyor. Finlandiya başbakanın görüşünü 7 Ocak 2020 tarihli Hürriyet gazetesi haber yapmış. Haftalık mesai saatlerinin kısalmasıyla ilgili haber şöyle diyor:

Finlandiya’nın yeni başbakanı Sanna Marin, ilk icraat olarak haftada 4 gün 6 saatlik mesailerden oluşan bir çalışma sistemine geçmek istediklerini duyurdu. Marin: “İnsanların ailelerine, sevdiklerine, hobilerine ve kültür gibi yaşamını diğer yönlerine daha fazla vakit ayırmayı hak ettiklerine inanıyorum.”

Ne dersiniz? Bizim ülkemiz için de bir umut olur mu?
Yeni yıl yemeğinde patrondan çalışanlarına çılgın ikramiye sürprizi: 10 milyon dolar. 


Bonkör Patron

ABD’de bir patron satış hedefinin üzerine çıkan çalışanlarına 10 milyon dolarlık ikramiye dağıttı.

12 Aralık 2019 tarihli Hürriyet gazetesi haberi aynen şöyle diyor:

ABD’nin Maryland eyaletinde St. John Properties adlı gayrimenkul firması, geleneksel olarak düzenlediği yeni yıl yemeğinde 198 çalışanının tamamına, toplamda 10 milyon doları bulan ikramiye sürprizi yaptı. Yemek sırasında şirket çalışanlarına kırmızı zarflar verildi. Kendilerine dağıtılan zarfı açtıklarında gördüklerine inanamayan çalışanlar birbirlerine sarılıp sevinçten ağladı.”

Yine haberin detaylarından, dağıtılan ikramiyenin ortalama 50 bin dolar olduğunu ve ikramiye oranlarının personelin şirketteki kıdemine göre belirlendiğini öğreniyoruz. İşe en son kabul edilen ancak henüz ‘işbaşı bile yapmayan’ kişiye 100 dolar verilirken, şirkette 14 seneyle en uzun süredir çalışan personele 270 bin dolar (1.5 milyon TL) verilmiş. 

Takdire şayan bu ödülün kurum içinde "mutsuz çalışıyoruz" şikayetinde olanların bile yakınmalarına çare olacağını düşünüyorum. 

Teşekkürün Böylesi 


Haberde şirketin yönetim kurulu başkanı Lawrence Maykrantz'ın “Çalışanlarımıza hedefimize ulaşmamıza yardım ettikleri için teşekkür etmek istedik” ifadelerini kullandığı belirtiliyor.

Maykrantz bonkörlükte tek değil. Çalışanlarına evler, arabalar hediye eden patron haberini de yazmıştım daha önce.

Samimi yönetim şapkası altına sığınıp çalışanların primlerini, ikramiyelerini hatta maaşlarını ödemeyi unutan tüm yönetimlere örnek olsun.

Yeni yılda böyle 
teşekkür eden patronların artması umuduyla… 

Geçtiğimiz hafta medyadan öğrendiğimize göre Microsoft oldukça cesur bir kararla Japonya’da (ki ülkedeki çalışma saatlerinin dünya genelinden bir hayli uzun olduğu biliniyor) haftalık izin gününü bir gün daha artırarak üç güne çıkardı. 

Artan İzin Günleri


5 Kasım 2019 tarihli Hürriyet’in haberine göre hafta sonu iznine Cuma’yı da ekleyen Microsoft Japonya şubesi verimliliğini % 40 artırdı. Bir aylık denemede, şirketin 2 bin 300 çalışanı hafta sonuna ek olarak Cuma günleri de izin yaptı. Çalışanların % 25’inin daha az ekstra izin istediği görülürken, bu süreçte elektrik kullanımı % 23 azaldı, yazıcılar da % 59 daha az kullanıldı.

% 40 oldukça etkili bir oran. Uzaktan görünen o ki, şirket fazladan verdiği bu bir gün izinle aslında çalışanına “Ben biliyorum ki sen sorumluluk sahibisin, bir gün ofiste olmasan da yapman gerekenleri yapacağına inanıyorum. Sana güveniyorum” dedi. Çalışanı da “Güvenini boşa çıkarmayacağım” dedi. Microsoft’un bundan sonra uygulamaya nasıl devam edeceğini bilmiyoruz ama bence umut verici olan bu uygulamanın başka firmaların da önünü açma ihtimali.

Kalben İşin Başında Olmak

Özellikle çalışanın sopayla, kurallarla, hatırlatmayla çalışacağı, ilk fırsatta işten kaytarmaya çalışacağı inancı taşıyan kontrolcü zihniyet sahibi yönetimler Microsoft’un bu uygulamasına ve sonucuna bir baksınlar.

Kurumu en katı kurallarla da yönetseniz, insanları en uzun saatlerde yoğun çalışma temposu ile de çalıştırsanız, bu size hiçbir zaman verimliliği ve yüksek performansı garanti etmez. Çünkü çalışıyor görünmekle gerçekten, gönülden çalışmak farklı. Fiziki olarak işin başında olmakla kalben işin başında olmak farklı. 

Kurum içinde mutlaka güven tesis edilmeli. Daha önce “Hayal Değil Gerçek: MAGNA” başlığıyla yazdığım Magna’nın hikayesinde, yaratılan güven ortamının çalışan memnuniyetini neredeyse % 100’e çıkardığını görmüştük.

Ne dersiniz? Ülkemizde de Microsoft Japonya’nın yaptığını deneyen kurumlar çıkacak mı?
Kaç şirkette / okulda kadın servis şoförü veya makam şoförü istihdam ediliyor? Başvursa kaçına fırsat verilir? 


Ön Yargılar


"Ön yargıları parçalamak atomu parçalamaktan daha zor” demiş ya hani Einstein, ne isabetli bir söz. “Kadın onu yapamaz, bunu yapamaz” yakıştırmalarını düşünün. Mesela; kadından otobüs şoförü olur mu? “Olmaz, çünkü kadın gece çalışamaz. Kadın ağır vasıta kullanamaz ki. Kadın yolda sarhoşuyla ayyaşıyla nasıl baş etsin? Kadın yol koşullarını kaldıramaz.” Gelin de Einstein’e hak vermeyin.

Olur olmaz işlerde kadının önünü kesmeye çalışanlara, işe alım sürecinde hamilelik benzeri cinsiyete dayalı sebepler ileri sürenlere, Adana Büyükşehir belediyesinin bünyesinde istihdam ettiği kadın otobüs şoförleri tokat gibi bir cevap. Haber Türk 8 Mart 2019 tarihli haberinden, 126 kadın şoför istihdamıyla Adana Büyükşehir belediyesinin Türkiye’de ilk sırada olduğunu öğreniyoruz. Adana'da şoförlerin bir iki tanesi değil ezici çoğunluğu kadın. E hani otobüs şoförlüğü yapamazdı kadın, ne oldu?


Kaç Şirkette Var?

Cinsiyetsiz CV'ler hala yaygınlaşmadı. Kaç şirkette / okulda kadın servis şoförü veya makam şoförü istihdam ediliyor? Başvursa kaçına fırsat verilir? Seneler önce henüz üniversite öğrencisiyken staj yaptığım Adel Kalemcilik’te adaşım bir kadın servis şoförü vardı. Bunca yıllık iş hayatımda gördüğüm tek kadın servis şoförü o oldu.

Pozitif ayrımcılık uygulayarak kadınların bu meslekte önünü açan Adana Büyükşehir Belediyesi alkışlar size. Örnek olsun Tüm Türkiye’ye.

Gün ağarmadan yollara düşen, gecenin karanlığında direksiyon başında olan Adana Büyükşehir belediyesinin kadın otobüs şoförleri; ilaç gibi geliyorsunuz.

Yürüyün be Adana’nın kadın otobüs şoförleri, ilham kaynağımızsınız.
Çalışanlarının neredeyse dörtte üçünün asgari ücret aldığı bir üretim şirketinde çalışan memnuniyet oranı yüzde kaç çıkar sizce? 


Sanki masal diyarında bir şirket gibi. Çalışan memnuniyet oranını duyunca ağzım açık kaldı. “Joy.ology Talks 2019”da Genel Müdür Serdar Eren’in ağzından bizzat dinledim anlattıklarını. Sıkı durun; 2018 çalışan memnuniyet oranı % 99,49 (Great Place To Work yaptığı anket sonuçlarına göre). Benim gibi “Hadi canım olur mu öyle şey, illa vardır bir bit yeniği. Korkudan vermiştir kimisi de puanı” diyenlerdenseniz lütfen devamını okuyun yazının.

Memnuniyetin Yükselişi

2015 yılında yapılan ankete göre şirkette çalışan memnuniyet oranı % 55 çıkıyor. Bunun üzerine, aşağıda sıraladığım bir dizi çalışma yapılıyor, yeni yaklaşım geliştiriliyor.

2017’de aynı anket tekrar yapılıyor, bu sefer oran % 98’e çıkıyor. “Oldu bu iş artık, daha ne olsun” der bir çok firma öyle değil mi? Ama öyle demiyorlar. “Demek hala % 2’lik eksiğimiz var” diyorlar ve yine yoğun bir çalışma uyguluyorlar. Çalışanı gerçekten kaynak olarak görmek bu olsa gerek. 2018’de oran % 99,49’a çıkıyor. Şirketin Genel Müdürü'nün konuşmasından yaptıkları çalışmalarla ilgili derlediklerim şöyle: 

  • Mavi yakayla sürekli muhabbetteler, iletişim hiç kopmuyor. İletişim kurmak için her fırsatı değerlendiriyorlar; vardiya sonrası, yemek öncesi, yemek sonrası…
  • Mavi yaka cep telefonunda bulunan sistemden öneri yazdığında en fazla 10 gün içinde mutlaka cevap alıyor.
  • Şirket içinde aile günleri yapılıyor, çocuklar için yarışmalar düzenleniyor.
  • Okullar kapanınca karnesini getiren hediyesini alıyor. Okullar açılırken çocuğu olanlara kırtasiye seti dağıtıyorlar.
  • Her türlü başarı kutlanıyor. Ekipçe kutlanıyor. Şirkette Karadenizli çalışan fazla, bu yüzden sıklıkla horon oynanıyor.
  • Kurban Bayramında çalışanların kurban kesebilmeleri için yardım yapılıyor.
  • Ramazan ayında ramazan yardımı yapılıyor.
Ekstra Maliyet Çıkmıyor 

Yukarıda bahsedilenler şirketin yaptıklarından sadece bazıları. “E tabi, şirketin parası var yapar” diyebilirsiniz. Hayır, bu sayılanların tümü ekstra maliyet yaratılmadan yapılıyor. Hurda maliyetleri sıfıra çekiliyor, bütçe çalışan memnuniyeti için kullanılıyor.

“E o zaman çalışanlara çok yüksek ücret ödeniyordur” diye düşünebilirsiniz. Bu tez de doğru değil. Çalışanlarının 400’e yakını mavi yaka olan, yaklaşık 500 kadar çalışanı olan şirketin, mavi yakalı çalışanları asgari ücretle çalışıyor. Milyon dolarlık ikramiye falan da almıyor kimse.

Mesele yukarıda sayılanları teknik bir görev olarak yerine getirmek değil. Tüm bunları yaparken insana değer vermek. “Şirketin çalışana mesajı ne” bunun farkında olmak. Genel Müdürün konuşmasında beni en çok etkileyen cümle şu oldu: “SÖZ VERİLEN HER ŞEY YAPILDI”.

Bu başarıda, çalışan memnuniyetinin yaratacağı katma değere yürekten inanan Serdar Eren’in ve bu işe gönül veren İnsan Kaynaklarının rolü şüphesiz ki çok büyük. İnsan Kaynakları Müdürü İlknur Kuru “Güven üzerine inşa ettiğimiz her uygulamanın çalışanlar tarafından sahiplenildiğini gördük” diyor.

MAGNA en zorunu yaptı, kurum içinde güven tesis etti. Darısı diğer tüm kurumların başına.

Çalışınca, doğru uygulama ve yaklaşım sergileyince, insana değer verince, mutlu işyeri, mutlu çalışan yaratılabileceğini bize somut olarak gösterdiğin için teşekkürler MAGNA. İyi ki varsın. Yaptıklarının diğer tüm kurumlara örnek olması dileğiyle.
Şimdiye kadar özel sektörde hiçbir firmada Down Sendromlu çalışana rastlamadım. Peki neden olmasın? 


Tebessüm Ettiren Mekan

Size harika bir mekan tavsiye ediyorum; İstanbul Üsküdar’daki Tebessüm Kahvesi. Buraya gidip de gülümsememek pek mümkün değil. Tebessüm Kahvesi Üsküdar Belediyesinin işlettiği harika bir mekan. Mutlaka gidin. İstanbul dışında yaşıyorsanız, İstanbul’a geldiğinizde gidilecek mekanlar listenize alın. Gidin ki doğru koşullar sağlandığında insanlardan nasıl verim alındığını, farklılıklarla kaynaşmanın nasıl mümkün olduğunu görün. 

Geçen hafta kahve içmeye gittim Tebessüm Kahvesi’ne, harika bir mekan. Rengarenk masa ve sandalyelerle donatılmış açık mekanı ve güzel bir bahçesi var. Kahvaltı da yapabilirsiniz, menüsü lezzetli. Mekanı en anlamlı kılan ise down sendromlu garsonları. Harikalar, arı gibi çalışıyorlar. Onları görünce hangimiz engelliyiz diye sordum kendi kendime.

Mekanın ismine yaraşır gözlerinin içi gülen, tatlı ve işine oldukça hakim bir Proje Yöneticisi var; Şermin Çoban. Sohbet ettik kendisiyle. Mekanda 19-38 yaş aralığında 10 tane Down Sendromlu garson çalıştığını öğrendim; üçü kız, yedisi erkek. Nasıl bu kadar disiplinli ve sorumluluk anlayışı ile çalıştıklarını sordum. Kolay değil bunu sağlamak neticede. Bu projede eğitimin çok önemli olduğunu anlattı Şermin hanım. Yaklaşık bir yıllık davranış eğitiminden sonra bu aşamaya geldiklerini anlattı. Elbette her biri farklı gelişim göstermiş. Gelişme durumlarına göre bazıları tam garsonluk yapıyor, bazıları sadece boşları topluyormuş.

Toplumu da Eğitiyor

Projenin bu insanların hayatlarına katkısı ortada; özgüvenleri artıyor, iletişim becerileri yükseliyor, insanlarla iletişimi ve kişisel ihtiyaçlarını tek başına gidermeyi öğreniyorlar. Her biri kendi içinde bir yaşayan kahraman, ayrı bir başarı hikayesi. Ama kazanımlar sadece bunlarla sınırlı değil; proje toplumsal farkındalığı da artırıyor. Karşılıklı birbirimize nasıl yaklaşacağız, nasıl davranacağız konularında toplumu da eğitiyor. 

Down sendromlu çalışanlar burada aldıkları eğitimden sonra özel sektörde daha rahat iş sahibi olabiliyor. Açıkçası şimdiye kadar özel sektörde hiçbir firmada Down Sendromlu çalışana rastlamadım. Bu mekanı gördükten sonra “neden olmasın” diye düşünüyorum. 

İK yöneticisi olan, iş yeri olan, istihdam yapan arkadaşlarım, neden olmasın? Neden şirketinizde down sendromlu bir çalışan istihdam edilmesin? Onlara  uygun işler neden olmasın? Bölümler arası evrak getirip götürmek, çay servisi yapmak, yemekhanede garsonluk vb. işleri düşünün. Bir firma için harika bir çalışan çeşitliliği değil mi? Ne dersiniz?
Yüreklere su serpen, harika uygulamaları, yaklaşımları olan firmalar var. 


Öncelikle Haklar Teslim Edilmeli 

Bir kurum öncelikle kaynak dediği çalışanına haklarını teslim etmeli, değer vermeli, ondan sonra çalışanından yüksek performans ve verim beklemeli. Maaşları hiçbir açıklama yapmadan her ay gecikmeli ödeyen, yönetim anlayışında bin bir sorun bulunan, şirket içi ilişkilerin cadı kazanına döndüğü bir şirkette, durumu 2 günlük “motivasyon eğitimi” ile kurtarma çabasında olan İK’lar var ne yazık ki.

Bunun yanı sıra yüreklere su serpen, harika uygulamaları, yaklaşımları, projeleri olan firmalar da var. Duydukça, öğrendikçe yazıyorum güzel uygulamaları; bilinsin, daha da yaygınlaşsın ve örnek alınsın diye. Bir yazımda “Alkışlar Şişecam ve Siemens Türkiye Yönetimlerine Gelsin” dedim mesela. “ING’den Çalışan Dostu Uygulamalar” başlığını attım bir başka yazıma. Magna'daki efsanevi yönetimi anlattım başka bir yazımda.

En son da FNSS Savunma Sistemleri A.Ş.nin çalışanına değer veren bir yaklaşımını öğrendim, bakın ne yapmış. Hani 31 Aralık 2018 Pazartesi gününe denk gelip tatil edilmemişti ya. Bu yüzden de tüm okullar, kurumlar, iş yerleri açıktı. Çalışanların bir kısmı yıllık izninden kullandı o gün, bir kısmı da işe gitti (sanıyorum o gün iş performansının bir bölümü yeni yıl mesajlarını almak ve göndermekle geçti).

FNSS’ten Bir Armağan 

FNSS ise 31 Aralık Pazartesi gününü çalışanlarına ücretli izin olarak armağan etti. Çalışanını yıllık izninden 1 gün tırtıklamak zorunda bırakmadı, “Eee ne yapalım resmi tatil değil, bizim de elimizden gelen bir şey yok” bahanesini kullanarak, çalışanlarını yılın son günü gönülsüz olarak çalışmak zorunda bırakmadı. Bu minicik jestler çalışanların gönlünde taht kurar. Ayrıca 3 Şubat 2019 tarihli Hürriyet İK’dan öğrendiğimize göre FNSS İK ekibi tarafından yürütülen “İK’nın Güvenilir Danışmanlığı” projesi Brandon Hall 2018 Mükemmeliyet ödüllerinde üç farklı kategoride altın madalya ile ödüllendirilmiş. Çalışanının penceresinden bakabilen, insan odaklı yönetim anlayışına sahip bir İK için ne güzel bir ödül.

Planlı çalışmanın, şirket süreçlerini doğru yönetmenin çok daha ötesinde, çalışanına gerçekten değer veren ve onları gerçekten insan kaynağı olarak gören FNSS’i tebrik ediyor, kutluyorum. Yaptıkları tüm değerli çalışmaların diğer kurumlara örnek olmasını diliyorum.

Hamiş: Benim bilmediğim, 31 Aralık’ı çalışanlarına ücretli izin olarak armağan eden tüm firmalara selam olsun.
Bin bir emek ve zorlukla mücadele edip okuyan görme engelli insanlar iş hayatında ne yapıyorlar? Yetkinlikleri doğrultusunda doğru işlere yerleşebiliyorlar mı? Dahası kaç görme engelli iş bulabiliyor? 



Karanlıkta Diyalog


Hiçbir şey görmüyorum, hiçbir şey. En ufak bir ışık kırıntısı bile yok, zifiri karanlığın içindeyim. Elimizde sopalarımız var sadece. Gerçi salona girerken “tehlike yok, kaybolma riski yok, ben hep yanınızdayım” gibi açıklamalar yaptı rehberimiz ama gel de rahatla.

Evet, tahmin ettiğiniz gibi Gayrettepe’deki ”Karanlıkta Diyalog” tecrübemi yazıyorum. “Karanlıkta Diyalog” İstanbul’da mini bir sanal yaşam tecrübesi üzerine kurgulanmış. Deneyimlemenizi tavsiye ederim.

Ortalama 1 saatlik turumuz bir park gezisi ile başlıyor. Sonra hep birlikte tramvaya binme tecrübesi yaşıyoruz. Tramvaya binerken ve inerken rehberimiz elimizden tutuyor. Sesleri duyuyorum, el yordamıyla oturacağım yeri buluyorum. Rehberimizin bu zifiri karanlığın içinde bu kadar rahat hareket etmesine hayret ediyorum. Sonra sinemaya gidiyoruz sesli anlatımlı bir film dinliyoruz, anlatılanları zihin gözümle görmeye çalışıyorum. Film çıkışı vapura biniyoruz. İndi bindiler hep zor, her yerde basamak var. Geziyi bir kafeye girerek tamamlıyoruz. Görmeden alışveriş yapmanın zorluğunu yaşıyoruz.

Gezi boyunca sesler, dokunuşlarım ve elimdeki sopa gözlerim oluyor.

Tebrikler Turkcell 


Genç rehberimiz üniversite mezunu olduğunu söylüyor. “Aferin sana çocuk” diyorum içimden. Gözleri görmeden okumanın zorluklarından konuşuyoruz çıkışta, o yine de her şeyin mümkün olduğunu, mesela gruptaki bir arkadaşının Boğaziçi’nde üçüncü sınıf öğrencisi olduğunu söylüyor. Diyecek söz bulamıyorum, 
Hangimiz engelliyiz?” diye soruyorum kendi kendime.

Gerçek yaşamın burada deneyimlediğimizden kat kat zor olduğunu, çünkü sokakta yanlarında bir rehber olmadığını, tehlikelerin olduğunu anlatıyor. Karşılaştığımız görme engelli kişilerin işlerini kolaylaştırabilmemiz için neler yapabileceğimizi anlatıyor bize. İşlerini kolaylaştırmayı bırakın, bir çok zaman görmezden geldiğimiz bir dünyada her biri adeta birer yaşayan kahraman.

Çıkışta elinde telefon görünce şaşırıyorum: “Görmeden telefonu nasıl kullanıyorsun?” diye soruyorum. Turkcell’in görme engelliler için uygulamasını gösteriyor, eli ekranın üstünde gezdikçe rakamları okuyan bir sistem. Bu uygulamanın görmeyen birinin hayatını nasıl kolaylaştırdığını görüyorum.

Elini taşın altına koyarak görme engellilerin dünyasına bir mum yakan Turkcell ne büyük iş yapmış; tebrikler, teşekkürler. 


Gezinin sonlanmasıyla ışığa ve hayatın renklerine kavuşuyorum. Kafamın içinde bir sürü soru:

Bin bir emek ve zorlukla mücadele edip okuyan görme engelli insanlar iş hayatında ne yapıyorlar? Yetkinlikleri doğrultusunda doğru işlere yerleşebiliyorlar mı? Dahası kaç görme engelli iş bulabiliyor? 


Peki insanın gerçek karanlığı nerede? Gerçek kör kim?
Valla boşuna dememişler “Kaptanın ustası fırtınalı denizde belli olur” diye. 


Hani hep denir ya “başımıza gelenler değil, onlara verdiğimiz tepkiler önemlidir” diye. Bu yaklaşım sadece bireyler için değil kurumlar için de geçerli. Zorlu ekonomik koşullarda kurumların nasıl yaklaşım sergileyeceği kritik önem taşır.

Görmüyor musun Ortamı?

Şu dönemde firmalar çalışanlarına “Görmüyor musunuz ortamı? Önümüzü göremiyoruz, netlik yok. Şirketler insan çıkarıyor, ne zammı?” diyebilir. “Bakın kaç firma konkordatoya gitti, bu yıl ücret artışı falan yok” diyebilir. “İsteyen çıkabilir arkadaşlar, kimseyi zorla tutmuyoruz” da diyebilir.

Ya da Şişecam ve Siemens Türkiye gibi alkışa değer bir tutumla bu sıkıntılı ekonomik dönemde zammı erkene çekip, hatta ek zam yaparak çalışanlarının yanında olduğu mesajını verebilir.

23 Eylül 2018 tarihli Hürriyet İK haberine göre Siemens Türkiye, her yıl aylık ücretli çalışanlar için Ocak ayında yapılan genel ücret artışının bu yılki ekonomik koşulları göz önüne alarak erken bir uygulama ile Eylül’de gerçekleştirdiğini duyurdu ve % 10 ek zam yaptı. Şişecam da içinden geçmekte olduğumuz zorlu ekonomik koşulları göz önünde bulundurduğunu belirterek, ücretlendirmeyi güçlendirmek için aylık ücretli çalışanlarına ek ücret artışı yapılması kararı aldı. Çalışanı gerçekten kaynak olarak görmek tam da böyle bir tutum.

Kaptanın Ustası 


Valla boşuna dememişler “Kaptanın ustası fırtınalı denizde belli olur” diye. Yönetimler ç
alışanlarının potansiyel gelişimi için fikir üretmeden önce, mürettebatı geminin içinde tutmayı başarmalı. 


İçinde bulunduğumuz ekonomik koşulları bahane kabul etmeyen, pozitif bir yaklaşımla çözüm üretme yoluna giden, fırtınadan gemiyi tek bir kişi eksiltmeden sağ salim çıkartabilen usta kaptanlara ve takımlarına ne mutlu.

Bu yüzden alkışlar Şişecam’a, Siemens Türkiye’ye ve tabii bu konuya hassasiyetle yaklaşan adını duymadığımız tüm kurumların yönetimlerine gelsin.