son yazılar
İş başında çalışıyor "muş gibi" görünüp ruhunu astral seyahate çıkaran çalışanlar…


Yaz Biterken

Yaz artık bitmek üzere, ufukta Eylül göründü. Büyük bir kısmımız tatilini yapıp bitirdi. Henüz iznini almamış olanların çoğunluğu da Eylül sonuna kadar tamamlamış olacak sanırım.

Ancak çalışanların bir kısmının galiba aklı hala tatilde. Henüz tatile çıkmamış, iznini kullanmamış olanları anlayabiliyorum. Neredeyse koca bir yazı devirmişken, henüz tatile çıkmamış olmak insandaki deniz ve güneş özlemini katmerlendirir. Ancak anladığım kadarıyla tatile çıkmış olanlarda da aynı özlem olabiliyor.

Geçen gün, işini çok da sevmeden yaptığını bildiğim bir kişi yıllık iznini bitirdiği için moralinin çok bozuk olduğunu söyledi. "Gitmek çok güzel de tatilden dönüş kötü” dedi. Yıl sonuna kadar izninin olmaması onu bir hayli olumsuz etkilemiş. “Uzun bayram tatilleri de bitti. Biliyor musun Temmuz’da dokuz gün kesintisiz tatil yapabilecekken bizim firma yarım günü ücretli izin veremediği için bölük pörçük bir bayram tatili oldu. Yarım gün ücretli izin verememek nedir Allah aşkına” dedi.

Ruh Gezintide

“Şu anda ne yapıyorum biliyor musun” dedi ve benim pek de cevap vermemi beklemeden başladı anlatmaya: “Ekranımdan açıp açıp tatil fotoğraflarıma bakıyorum. Gezdiğim sokaklar, yemek yediğim yerler. Ahhh en çok da plaj fotoğraflarıma bakıyorum. Nasıl özlüyorum denizi. Kendi fotoğraflarım bitince dünyadaki güzel gezilecek yerlerin, manzaraların fotoğraflarını açıp bakıyorum. Çok iyi geliyor bana.”

O anlatırken işini severek yapmak ne kadar önemli diye geçti içimden. Sanıyorum böyle iş başında çalışıyor "muş gibi" görünüp ruhunu astral seyahate çıkaran çalışanların sayısı çok da az değil.







Yıllık iznini bu tatilin sonuna ekleyen çalışanların dışındakiler tatilden döndü. Ancak işe dönüp de hala tatilden kopamayanlar da var.


Uzun Tatil Bitti


Uzunca bir tatilin ardından iş başı yapıldı. Özel sektörde dokuz günlük tatil yapan bir azınlık var tabii ama çoğunluk daha az az tatil yaptı. Malum yarım günü ücretli izin verememek çalışanın tatilini kısalttı. Ancak nihayetinde, nöbeti, vardiyası, çalışma mecburiyeti olanlar dışında özel sektör çalışanları da 4-5 günlük bir tatil yaptı.

Memleketlere, yazlıklara gidildi, akrabalarla hem hal olundu, memleketin güzel yerleri gezildi, dost sofralarına oturuldu, arkadaşlarla eğlenildi, yüzüldü, akşam gezmeleri yapıldı. Ama bitti. Yıllık iznini bu tatilin sonuna ekleyen çalışanların dışındakiler döndü. Ruhen dönüldü mü orasını bilemem ama fiziksel olarak dönüldü; herkes ofisinde, sahada veya evden çalışmasına geri geldi. Peki zihinler de dönebildi mi?

Zihinler Hala Tatilde mi?

Bazılarımız hala kopamadı tatilden sanırım. Zira, adaptasyon ve odaklanma sorunu yaşayan, tatil anısı anlatmaktan kendini alamayan bir grup da yok değil hani.

Tabii bu arada;

Geldiği gibi yeni hedefler yüklenen,

Müşteri şikayetleriyle boğuşmaya başlayan,

Tatil öncesi ertelediği işleriyle baş başa kalan,

Toplantılardan kafasını kaldıramayan (ki toplantıların hepsi gerekli mi, o da ayrı bir konu),

Tatil dönüşü ara performans değerlendirmesiyle karşılaşan,

Yoğun temponun içine atlayan, tek kişilik maaşla üç kişilik iş yapan

çalışanlar da var.

Herkese kolay gelsin. Bir yerde okumuştum; ‘en çok tatile ihtiyacı olanlar tatilden yeni dönenlerdir’ diye. E doğruluk payı var galiba.

Yazar Ali Karakuş Kuleli Askeri Lisesi'nde öğrenciyken yaşadığı farkındalığı ve bunun kendisini, yaşamını nasıl etkilediğini anlatıyor. 



 



“Ben ve ötekiler fikri" temelde bir yanılsamadır.

İnsan her kiminle konuştuğunu düşünürse düşünsün ve varsaysın aslında daima ve sadece kendisiyle konuşur. “Ben ve ötekiler fikri" temelde bir yanılsamadır.

Peki kimdir öteki?

Annem, babam, eşim, çocuğum, arkadaşlarım, öğretmenlerim, hiç tanımadıklarım ve hatta düşmanlarım mı?

Öteki dediğim kişi, ben onu tanımadan evvel, daha hayatımda hiç yokken neredeydi?

Daha önemli soru; öteki dediğim kişi, ola ki hayatımdan çıktı, uzaklaştı ya da öldü- şimdi nerede?

En önemli soru; "ben" dediğim şey orada olmadığında, düşünceler ve ayırım yapan zihin orada olmadığında, içimde bir kavram olarak öteki orada olmadığında, öteki nerede?

“Ben” bir şekildir, maskedir, kabuktur, surettir.
“Öteki” başka bir şekil, başka bir maske, başka bir kabuk, başka bir surettir.

“Ben” zihinsel bir tasarımdır; bir eldiven, bir elbisedir.
“Öteki” başka bir zihinsel bir tasarım, başka bir eldiven başka bir elbisedir.

“Ben” ölümlü bir nesne; ağaçtan ha kopmuş ha kopacak bir yapraktır.
“Öteki” başka bir fani; ağaçtan ha kopmuş ha kopacak başka bir yapraktır.

“Ben” bölünemez ve tek olan hayatın, gölge oyunudur.
“Öteki” bölünemez ve tek olan hayatın, başka bir gölgesidir.

“Ben” bugün vardır yarın yoktur ve “ben” ha vardır ha yoktur- aynen “öteki” gibi...

“Ben” kendinde yitik bir parça ise öteki, asla yitirilemeyeni hatırlatacak olan benim eksik parçamdır. Ötekinde gördüğüm her şey geçmişim; kendimde gördüğüm her şey gerçeğimdir.

“Ben ve ötekinin” erişemeyeceği, hiç kimseye ait olmayan bir merkez var.

Her şey döner; o merkez durur. Herkes konuşur; o merkez susar. Yürek çoktur ama nabız tektir. Herkes arar, acelesi vardır; o merkezin ise kimse keyfini bozamaz.

Sen neyi seviyorsan hayat onu seviyor. Esasında o merkez sensin. “Ben ve ötekiler” mi? Onlar pervane…

Merkezinde kal; aşkta kal.

Yazan: Ali Karakuş
            Yazar

İKAMİD (İnsan Kaynakları Mesleki İş Birliği Derneği) Yönetim Kurulu Başkanı ve Alışan Group İcra Kurulu Üyesi Ayhan Özekin iş hayatında yıllardır edindiği tecrübeleri doğrultusunda paylaşımda bulunuyor.




 

İda İnsan Kaynakları Danışmanlık şirketi kurucusu Funda Mesoğlu kariyerinin ilk yıllarında gerçekleştirdiği mülakat anısını anlatıyor. Kendisinin genç ve tecrübesiz, adayın orta yaşlarda ve yönetici olduğu görüşme nasıl geçti? Bu görüşmeden ne öğrendi? Yöneticilik pozisyonları için yapılan görüşmelerde öncelikle neye dikkat edilmeli?




 

Dost Can Deniz (MCC) banka Hazine Yöneticiliğinden koçluğa uzanan kariyer yolculuğunu anlatıyor. Her şey nasıl başladı? Nelerle karşılaştı? Ayrılma kararına ne sebep oldu? Neleri sorguladı?




 

Menarini Türkiye’de uygulanan Mentorluk Programı ile ilgili şirketin Türkiye, Ortadoğu ve Afrika İnsan Kaynakları Direktörü Melis Aslanağı ile yapılan röportajın devamı.


Programı ilk kez şirket içinde duyururken itiraz veya dirençle karşılaştınız mı? “Ne gerek var” diyenler oldu mu mesela?

Hiç karşılaşmadık. Tam tersi memnuniyetle karşılandı. Öncelikle programı duyurduk. Sonra da seçilen mentor’lara seçildiklerini bildirdik. Mentorluk da mentee’lik de gönüllülük esasına dayanıyor. Seçim sonrası mentor’ların bu görevi almak isteyip istemeyeceğini değerlendirdik. Şanslı ve mutluyuz ki tüm seçilen arkadaşlarımız mentor olmayı kabul etti.

Sanıyorum mentor’larınız bir eğitimden geçti.

Evet onu profesyonel bir danışmanla yaptık. Mentorlar mentorluk eğitiminden mentee’lerimiz de mentee olma eğitiminden geçtiler. Yani iki tarafı da bilinçlendirdik. Sonrasında mentor’lar mentee’leriyle tanıştılar. Kağıt üzerinde de anlaşma sağlanması gerekiyordu. Bu kapsamda “mentor mentee anlaşma formatı”mız var, onu doldurdular. Hangi konuları konuşacaklar, ne sıklıkla bir araya gelecekler gibi konularda karşılıklı mutabık kalıyorlar. Yine karşılıklı gizlilik unsuruyla ilgili bir sözleşme imzalıyorlar.

Peki pandeminin olması, evden çalışmak durumunda kalmak programı nasıl etkiledi?

On line dünyaya herkes gibi biz de çok hızlı adapte olduk. Programın sahiplenilmesindeki en temel konulardan biri çok farklı birimlerdeki yöneticilerle çalışanların bir araya gelmesi oldu. Müthiş bir motivasyon kaynağı oldu. Fabrikamızda yılda 100 milyon kutudan fazla üretim yapıyoruz, kendine ait dinamikleri var. Tüm Türkiye’de tanıtım yapan saha ekibimiz var, çok yoğun çalışıyorlar. Bir de merkez ofisimiz var. Örneğin fabrikadan bir arkadaşımız İnsan Kaynakları’nda çalışan bir mentor’e sahip veya sahada çalışan bir arkadaşımız fabrikada görev yapan bir kişiyle eşleşti. Bu eşleşmeler şirket içindeki iş birliği ve iletişimi olumlu yönde etkiledi.

Yani program çalışanları birbirine yaklaştırdı.

Evet kesinlikle çok etkili oldu o anlamda. O yüzden pandeminin programa hiçbir olumsuz etkisi olmadı.

Bu bir yılın sonunda neler elde ettiniz?

Farklı bakış açılarının geliştiğini görüyoruz. Çok teknik insanların iletişim tarafında bazı şeyleri fark etmesi veya çok iletişimci kişilerin teknik tarafta nelerin olduğunu anlaması, genç arkadaşlarımızın adaptasyonlarının hızlanması, teknolojik yenilikleri uygulama konusunda hızlanmamız, geri bildirim verme, ihtiyaçları anlama sayabileceklerim arasında.

Bu röportajı okuyup da kurumunda böyle bir uygulama devreye sokmak isteyenler için önerilerin neler?

Öncelikle programın çok açık, net ve anlaşılır kurgulanması gerekir. Çok kompleks bir yapı olmaması lazım ki insanlar kolaylıkla süreci işletebilsin ve yararını da hızlıca görebilsin. İletişimin açık, kuralların da net olması lazım. İkincisi şirket ilk defa böyle bir uygulamaya girecekse mentor ve mentee’lerin bilinçlendirilmesi ve eğitilmesi çok önemli. Üçüncüsü gizliliğin mutlaka garanti altına alınması lazım.

İnsanların her şeyden önce güven duyması lazım, değil mi?

Evet güven çok çok önemli. Mentee paylaştıklarının korunacağına güvenebilmeli.

Bir parantez açıp sormak istiyorum. Uygulamanızda güven konusunda çatlak oluştu mu hiç? Yani mentee’nin paylaştıklarını başkalarına anlatma örneği yaşadınız mı?

Çok şükür yaşamadık. Söylediğin en riskli konulardan biri, o yüzden bunu en baştan çok sıkı tuttuk. Gizlilik sözleşmemiz var, orada hangi istisnai durumlarda gizliliğin bozulabileceği tanımlı. Bu sözleşme iki taraflı imzalanıp İnsan Kaynakları’na gönderiliyor.

Ne mutlu size, gizlilik ve güven gibi önemli konuları başarıyla ele almışsınız. Darısı uygulamak isteyen diğer firmaların başına olsun.

Teşekkür ederim.

Programla ilgili senin ilave etmek istediklerin var mı?

Mentor’larımızın seçimini üst yönetimin onayından sonra gerçekleştirdik. Mentee’lere uyguladığımız bir yetkinlik envanteri oldu. Mentee gelişim alanlarını biliyordur, yöneticisinden geri bildirim almıştır ama böyle bir envanterle başlık bazında nerelere odaklanabileceğini gördü. O envanteri de kendi isteğiyle mentor’uyla paylaşarak gelişimde hangi alanlara odaklanacaklarına birlikte karar verdiler. Mentor ve mentee’lerimizle programın ortasında genel değerlendirme toplantısı yapıyoruz. İK ve mentor’lar, İK ve mentee’ler olarak ayrı ayrı yapıyoruz. Süreçte neler iyi gitti, nerelerde takıldılar, nerelerde desteğe ihtiyaç duydular gibi konuları gündeme getirip gerekli adımları atıyoruz. Aynı zamanda genel programın değerlendirilmesiyle ilgili anket yapıyoruz. Genel olarak söyleyeceklerim bu kadar.

Tüm aktardıkların için çok teşekkür ederim. Hepsi çok kıymetli.

Ben teşekkür ederim.
Menarini Türkiye’de çok başarılı bir gelişim programı yürütülüyor; Mentorluk Programı. Çalışanı gerçekten kaynak olarak gören ve değer veren bir çalışma. Konuyu konuşmak üzere şirketin Türkiye, Ortadoğu ve Afrika İnsan Kaynakları Direktörü Melis Aslanağı ile çevrim içi bir araya geldik. Programı nasıl uyguladıklarını, işleyişi ve bu çerçevede neler elde ettiklerini konuştuk. Gerçekten örnek bir çalışma. Ben sordum Aslanağı samimiyetle anlattı. Onu dinlerken, adanmışlığın ve bir çalışmayı faydasına inanarak yürütmenin etkili sonuç elde etmekte ne kadar önemli olduğunu bir kez daha gördüm. Bana göre bu çalışma, üst yönetimin inandığı ve desteklediği, İnsan Kaynakları’nın titizlikle yürüttüğü bir programın şirket içinde değer bulma hikayesi. Okuyun, hak vereceksiniz.



Merhaba Melis. Çok yoğun olduğunu biliyorum. Öncelikle zaman ayırdığın için teşekkür ederim.

Rica ederim. Ben de ilgin için teşekkür ederim.

Şirket içinde uyguladığınız mentorluk programından bahseder misin? Bu kapsamda ne yapıyorsunuz?

Tabii. Aslında biraz öncesinden almak isterim. Uzun süredir görüyoruz ki kurumlarda mentorluk ve koçluk programları oldukça etkili şekilde kullanılıyor. Organizasyonların “yetenek” diye adlandırdığı potansiyeli yüksek kişileri elde tutmak için mentorluk gibi programların çok etkili olduğunu gördük. Aynı zamanda liderlik gelişimi de dahil olmak üzere pek çok faydası da var. Biz mentorluk programlarıyla kurum içi iletişimi artırmak, kurumsal stratejimizi yaymak, güçlendirmek, kurumsal hedeflerimizin gerçekleştirilmesine destek sağlamak, şirket içindeki iş birliğini ve sürekli öğrenme kültürünü desteklemek istiyoruz. Ve şirket içinde bilgi ve deneyim sahibi kişilerin bunu başkalarına aktarmasını istiyoruz. Aynı zamanda hem liderlik hem de yönetsel yetkinlikleri gelişimine destek olmak istiyorduk. Naturel olarak da tüm bu programın uygulanması sırasında organizasyona ve çalışanlara verilen mesajlar çalışan bağlılığına da etki sağlayacaktı. Tüm bunlardan dolayı bu mentorluk programını hayata geçirme kararı aldık.

Kariyerlerinin ileri aşamasına gelmiş kişilerin kariyerlerine yeni başlamış kişilere bilgi ve tecrübe transferi sağlayabileceklerini bildiğimiz gibi genç arkadaşlarımızın da kariyerinde ileri noktalara gelmiş arkadaşlarımıza aktarabilecekleri önemli farkındalıklar olduğunu biliyoruz ve önemsiyoruz. Bunu da düşünerek programı iki bacaklı yaptık. Bir tanesi “ileri mentorluk” diğeri “tersine mentorluk.”

“İleri mentorluk” ve “tersine mentorluk” çalışmalarınızdan bahseder misin? Bu anlamda ne yapılıyor kurum içinde?

Tabii. İleri mentorluktan kastımız üst yönetim ve müdür rollerimizin diğer rollerdeki arkadaşların gelişimini desteklemesi. Tersine mentorluk, yeni jenerasyonun üst yönetim ve müdür rollerindeki kişilere yeni jenerasyonun bakış açılarını iletmeleri.

Yani herkesin birbirini beslediği bir yapı. Öyle mi?

Aynen öyle. Mesela ileri mentorlukta genellikle görüşülen konular “kariyer hedefleri” “yetkinlik geliştirme” vb. olurken, tersine mentorlukta “dijital dönüşüm” “eğitim dünyasındaki yenilikler” “teknoloji” “yeni trendler” “yeni nesillerin farklı perspektifleri” gibi konular olabiliyor.

Bu çalışma ne zaman başladı ve ne kadar süredir devam ediyor?

Bir yıldır devam ediyor.

Ne kadar daha sürdürmeyi düşünüyorsunuz?

Bu programlar her yıl yenileniyor. Her yıl yeni “mentor”lar ve yeni “mentee”ler atanıyor. Programın çok da etkili olduğunu gördük. Aslında Kasım Haziran arası sekiz aylık bir program, tam bir yıl değil. Bu sekiz aylık programda en az altı en fazla sekiz görüşme hedefletiyoruz. Her görüşmenin de 45 dk ile bir saat arasında olmasını ön görüyoruz.

Dışarıdan danışmanlık firmasından mı hizmet alıyorsunuz, kendiniz mi kurdunuz?

Biz kendimiz kurduk, tamamen home made. (Gülüşmeler)

Peki alt yapıyı nasıl kurdunuz? Bu programı oturtmak ciddi bir çalışma gerektiriyor çünkü.

Tabii ki. İlk adımımız bu programın tasarımını oluşturmaktı. Program tasarımında da önemli bir takım unsurlar var. Mesela programın kapsamı, sürresi, kimlerin nasıl seçileceği, konuşulabilecek konular, gibi. Bu programın çok önemli unsurlarından bir tanesi gizlilik. Bunu nasıl çalıştıracağız konusu önemli. Aslında bütün programın uygulama esaslarını bir prosedür olarak oluşturduk.

Program tüm çalışanları mı kapsıyor, yoksa belirli kişiler mi kapsıyor?

Program tüm beyaz yaka çalışanlarımıza açık ancak kapasiteyle sınırlı olduğu için önceliklendirme gerektiriyor. Bizim belirlediğimiz “mentor”larımız var. Her bir “mentor”un da iki “mentee”si olacak şekilde kurguladık programı. Çünkü emek ve odaklanma gerektiriyor.

Çalışan tarafında “neden ben seçildim/seçilmedim?” “Neden ben mentorluk alıyorum/alamıyorum” gibi itiraz ve sorular oluyor mu? Bu durumda ne yapıyorsunuz?

Tüm yaklaşımlarımızın temelinde şeffaflık var. Şeffaflıktan kastım da tüm şirkete bu programın detaylarının duyurduk. Bir kapasite içerisinde bu desteğin verileceği paylaşıldı. Mentorluk bizim gelişim yaklaşımlarımızdan sadece bir tanesi. Buna ilave bir çok gelişim programımız var. Öyle olunca herkes mentorluğa seçilemeyeceğini biliyor. Mentorluk için özellikle gelişimini kısa vadede desteklemek istediğimiz arkadaşlarımızı seçiyoruz. Bizim “yetenek gözden geçirme” sürecimiz var. Tüm çalışanlarımızı yetenek kabul ediyoruz ve bu yeteneklerimizin hepsini tek tek yetenek değerlendirme toplantılarında yöneticileriyle yılda bir defa konuşuyoruz. Burada özellikle mentorluk programının destek sağlayacağını düşündüğümüz kişileri belirliyoruz. Yöneticilerimiz mentee’leri seçiyor ve kendi ekiplerine seçilenlerin neden seçildiğini, seçilmeyenlerin de neden seçilmediğini ya da sonraki programlara dahil olup olamayacaklarını anlatıyor. Böyle olunca da çalışanlar “neden ben değilim” moral bozukluğunu yaşamıyor. Sorular olsa bile iletişimle çözülüyor.
Kurum olarak hala çevrim içi eğitim “olur mu olmaz mı” “fayda sağlar mı sağlamaz mı” noktasındaysanız, lütfen uyum ve çeviklik anlamında dönün kendinizi sorgulayın.


Kurumsal Eğitimler


Pandemiyle birlikte az da olsa bazı iş kollarının iş hacminin arttığını biliyoruz; marketler, kargo firmaları, maske vb. tıbbi malzeme üreten firmalar gibi. Bununla birlikte hatırı sayılır sayıda iş kolu sıkıntı yaşıyor. Bunlardan bir tanesi de kurumsal eğitim veren firmalar.

Bir yıl öncesinde her şey yeniyken, salgın henüz başlamışken, neyin nasıl olacağı henüz belli değilken, evden çalışmak kavramı henüz oturmamışken, kurumların çevrim içi eğitime çekinceyle bakması gayet normal. İyi de artık bir yılı devirdik, köprünün altından nice sular aktı. Artık şirketi görmeden yeni işine evden başlayan çalışanlar var.

Cayır cayır çevrim içi zirveler yapılırken, konferanslar düzenlenirken siz kurum olarak hala çevrim içi eğitim “olur mu olmaz mı” “fayda sağlar mı sağlamaz mı” noktasındaysanız, lütfen “çeviklik” anlamında dönün kendinizi sorgulayın. Bu durum hem ciddi bir uyum sıkıntısı yaşadığınızı hem de etrafınızda olan biten dijital ilerlemeyi görmediğinizi gösterir.

“Nasıl Olacak?” Kaygısı

Neymiş, herkes evinden bağlanacakmış, sınıf ortamı değilmiş, nasıl olacakmış bu eğitim işi. Valla gayet güzel oluyor. Katılımcılar evde ben evde uygulamalı müthiş eğitimler çıkıyor. Sadece kendimde değil, işinin erbabı pek çok danışman arkadaşımda da görüyorum bunu.

Çevrim içi eğitim almaktan çekinmeyin. Ehil bir kurumdan, güvenilir bir danışmandan eğitim alıyorsanız şayet sırtınız yere gelmez. O danışman ne yapar eder katılımcılarda fayda yaratmayı bilir. Beceri geliştirmeyi, farkındalık yaratmayı bilir. Siz yeter ki bu dönemin fırsatçılarına meyletmeyin. Uzman olmayan kişi ve kurumlara sadece ucuz diye yanaşmayın.

Eğitimler çalışanda yalnızca yetkinlik, bilgi beceri geliştirmez, aynı zamanda çalışana satır arası mesaj da verir. Kurum çalışanına “Size güveniyoruz ve yatırım yapıyoruz. Bu dönemde de sizin gelişiminizi önemsiyoruz, sizin yanınızdayız. Biz kurum olarak uzun vadeli düşünüyoruz” gibi pek çok mesaj verir. 
Sizin kurumunuzun çalışanlarına mesajı ne?

Gelecekçi Alvin Toffler: “21. yüzyılın cahilleri, okuma yazma bilmeyenler değil; öğrenemeyen, eskiden öğrendiklerinden gerektiğinde vazgeçemeyen ve yeniden öğrenemeyenler olacaktır” diyor. Gelin siz yüzyılın cahillerinden olmayın.
Alınan yılbaşı kararlarının uzun vadeli olmamasının ardında çoğunlukla “yanlış umut” tuzağı var. Bunun ne olduğunu biliyor musunuz?


Yeni Yıl Kararları


Yine yeni bir yıl. Yaz akşamları dilek tutup gökyüzüne salınan dilek fenerleri misali, bazılarımız hedef koymak yerine hayal salıyoruz evrene yeni yıldan önce. En popüler olanları; zayıflamak, sigarayı bırakmak, düzenli spora başlamak, düzenli kitap okumak, iş değiştirmek, cep telefonunu yenilemek, araba almak / yenilemek.

Plansız programsız gerçeklikten uzak evrene salladığımız bu hayallerin, havalandıktan kısa bir süre sonra sönen dilek fenerlerinden pek de farkı yok. Yılbaşı öncesi ortalıkta sersem sepelek dolaşıp yeni yılda kademe kademe kayboluyorlar. Konuyu araştırırken farklı mecralarda yazısına denk geldiğim Psikiyatri Uzmanı Dr. Timur Fadıl Oğuz da, benim tespitimi doğrular nitelikte oranlar vermiş yazısında. Oğuz, yeni yıl kararlarını uygulamaya devam edenlerin oranının bir hafta sonra yüzde 77'ye düştüğünü, Şubat ayı başlarında bu oranın yüzde 64'e, Nisan ayı başlarında ise yüzde 50’lere indiğini belirtiyor.

Kararların alınmasından iki yıl sonra kararlarını uygulamaya devam edebilenlerin oranının yüzde 19 civarına indiğini belirtiyor. Kararlarını kalıcı olarak uygulayabilenlerin oranının ise tahminen yüzde 8 civarında olduğunun altını çiziyor.

Kararlar Neden Kalıcı Olmuyor?

Peki neden? Neden yeni yıldan önce hevesle alınan bu kararlar uçup gidiyor? Çünkü belirgin değil, çünkü gerçekçi ve mantıklı değil, çünkü bir plana dayanmıyor, çünkü ulaşılabilir değil.

Umut etmek bir eylemdir, hem de harika bir eylemdir. İnsana pek çok faydası vardır. Uzmanların söylediklerine göre umutlu insanlarda; motivasyon yüksek olur, psikolojik sağlamlık (resillience) artar, iyileşme hızlanır.

Çabasız, boş bir beklentiye dayanan umut ise yanlış umut (false hope) olarak isimlendiriliyor. Uğraşmadan, pasif bekleyişle bir şeyleri elde etmeyi ummak ne trajikomik. Maalesef bir kısmımız bunu yapıyor.

Oysa ne ekiyorsak onu biçiyoruz. Yeni yıldan önce çabasız bir bekleyiş ekersek ürün çıkmıyor. Ancak hedef ekip gayretle beslersek ürün geliyor.

Yeni yıl kararlarının kalıcılığı için, kararların bize hoş bir yankı ile dönmesi için, pasif bekleyiş halinden çıkıp aktif çaba gösterme haline geçebilmeliyiz.
Umutlu olmanın insan hayatına pek çok faydası olmasına karşın bir çoğumuz umutsuzluğa meyyal yaşıyoruz.


Bu dönem en çok ihtiyacımız olan şey umut. Umutlu olmanın insan hayatına pek çok faydası olmasına karşın bir çoğumuz umutsuzluğa meyyal yaşıyoruz (hele de içinden geçmekte olduğumuz pandemi günlerinde).

Korono virüsü; belirsizlik ve kaygıyı da beraberinde getirdi. Umutlu olmak fayda yaratmak bir yana, karamsarlığımızla adeta etrafımızı zehirliyoruz bir çoğumuz.

Geçtiğimiz hafta Doç Dr. Tayfun Doğan “Umudun Gücü” konulu e-söyleşide Dr. Arzu Eylül Yalçınkaya’nın konuğuydu. Şifa niyetine değerli bilgiler verdi Doğan. Konuşmadan aldığım notlardan öne çıkanlar kısaca şöyle:

Umut Aktiftir

Umut insan var oluşunun bir parçasıdır ve umut pasif bir bekleyiş değildir. Aktif yol aramak ve bu yolda çalışmaktır. Çaba gerektirir.

Umut olduğunda; motivasyon artar, kendini toparlama olarak bilinen psikolojik sağlamlık (resillience) umutlu insanlarda daha yüksektir; bu kişiler hemen ayağa kalkabilir.

Umut olmadığında; intihar vakalarında olduğu gibi yaşama isteği kaybolur. Depresyonda yaygın görülen zevk kaybı (anhedoni) ortaya çıkar. Umutsuzluk kapıyı kapatmaktır. Sarte: “Umutsuzluk manevi intihardır” diyor.

Gerçekleşmeyecek hayali bir durum için, çabasız beklenti içinde olmak ise yanlış umut (false hope)tur.

Umudun Kaynakları

Umudun dört kaynağı var:

  1. Dini inançlar: Umudu artırıyor. Kültürümüzün bilinen deyişleri olan “Allah’tan ümit kesilmez” “Sabah ola hayrola” gibi ifadeler hep bir umut kapısı açıyor. (Burada araya girip inancın yaşantımıza etkisinin -başarı, mutluluk gibi pek çok alanda- altını çizmek isterim.)
  2. Yüksek öz güven: Umudu yükseltiyor. “Ben neler yaptım, bunu da aşarım” diyebiliyor kişi. 
  3. Sosyal destek: Bizi gerçekten umursayan, destekleyen insanların varlığı umudu artırıyor. Bazen sadece konuşmak bile desteği artırıyor. Sosyal destekçilerimiz öğretmen, anne baba, arkadaş gibi etrafımızdaki herkes olabilir. 
  4. Yüksek problem çözme becerisi: Problem çözme becerisi yüksek olanların daha umutlu olduğu biliniyor. 
Her zaman her konuda kesintisiz umuttan bahsedilemez. İnsanlar yaşamın bazı alanlarında umutlu, bazı alanlarında umutsuz olabilir. Örneğin sağlığımızla ilgili umutsuz olabiliriz ama işimizle ilgili umutlu olabiliriz.

Konuşmanın beni en çok etkileyen cümlesi ile bitireyim yazıyı; “Umutluysanız en fazla hayal kırıklığına uğrarsınız ama umutsuzsanız çaresizsiniz.”

















Bölüm yöneticileri Vedat Bey’in ardı arkası kesilmeyen eleştiri ve hakaretlerine maruz kalan çalışanları çareyi bölüm direktörüne bildirmekte buldular. 


Çalışanları dinleyen bölüm direktörü duyduklarından son derece rahatsız olmuştu. Vakit geçirmeden durumu konuşmak için Vedat Bey’i çağırdı.

Her Şey Yolunda

Öncelikle bölümde işlerin nasıl gittiğini sordu bölüm direktörü. Her şey yolundaydı; takip ettikleri işleri, bu ayki tahmini iş sonuçlarını, müşterileri genel olarak özetledi Vedat Bey. Sonra bölümde ilişkilerin nasıl olduğunu sordu. O konuda da her şey yolundaydı; çalışanlarıyla mutlu huzurlu çalışıyordu.

Tecrübeli bölüm direktörü lisanı münasip ile çalışanların sıkıntılarını, kendisine iletilenleri aktarmaya başladı. O zamana kadar gayet rahat konuşan Vedat Bey’i bir huzursuzluk kapladı.

Bölüm direktörü suçlamadan, somut olayları göstererek, örnekler vererek konuşuyordu. Vedat Bey’in çalışanları herkesin içinde eleştirdiğini, “Bir şeyi de düzgün yapın” “Kafanız hiçbir şeye basmıyor” gibi hakaret cümleleri kullandığını söyledi. Vedat Bey iyiden iyiye kıpkırmızıydı artık.


“Onların Gelişimi İçin”

Önce inkar etti hakkındaki suçlamaları; “Bu ay biraz fazla çalıştık, eve geç gittiler, bu yüzden bana kızgınlar anlaşılan” dedi. Ama baktı gördü olmayacak, o zaman bir kılıf bulmalıydı ve buldu. O, tüm bunları çalışanlarını geliştirmek için yapıyordu.

“Yaptığım ve söylediğim her şey onların iyiliği için. Evet hatalarını söylüyorum, çünkü fark etsinler, düzeltsinler diye. Yoksa nasıl gelişebilirler? Nasıl bilebilirler yaptıklarının hata olduğunu” cümleleriyle savundu kendini lafazan bölüm müdürü.

İnsanları geliştirmenin yolunun bu cümleler olmadığını, kullanılan hakaret cümlelerinin korkuyu, düşmanlığı, hata yapmayı beslediğini çok güzel anlattı bölüm direktörü ve sordu;

Yanlışı görüyorsun, doğruyu niye görmüyorsun Vedat?”

“Görüyorum, görmez olur muyum?”

“Görüyorsan niye takdir etmiyorsun? Arkadaşların senden hiç takdir cümlesi duymadıklarını söylüyorlar.”

“Takdir edersem şımarırlar, işleri çok doğru yaptıklarını düşünebilirler, belki de işi yavaşlatabilirler.”

“Kimin teorileri bunlar? İşini iyi yapan insan elbette bunu bilmelidir ve takdir edilmelidir. Marifet iltifata tabidir. Ayrıca küçücük bir hataya bile tahammülün olmadığını söylüyor ekip arkadaşların” Yine birkaç örnek verdi bölüm direktörü ve ekledi:

“Çalışma arkadaşlarını sürekli azarlamayı kendinde hak görmen doğru bir yaklaşım değil.”

“Evet zaman zaman bağırıyorum, çünkü ben onların işlerinde mükemmel olmalarını istiyorum.”

“Mükemmel olmanın yolu azarlamak mı? Ayrıca hangimiz mükemmeliz Vedat?”

“Aman efendim sizin bilginiz, tecrübeniz hangimizde var?”

“Ben de mükemmel değilim, hep öğreneceğim bir şeyler var. Çalışma arkadaşlarının yaptıkları iyi işleri görmeyip, kusurlarını sürekli yüzlerine vurman ve de bunu herkesin içinde yapman olur şey değil. Çalışanlarının gelişimlerini baltalayan yöneticilerin yaklaşımıdır bu.

Tavır ve davranışların onları geliştirmeyeceği gibi, şu anda olduğu gibi demotive eder. Hatta belki de birilerinin ayrılmasına sebep olursun. Ekip arkadaşlarının sana güvenmeleri çok önemli. Lütfen bölüm içinde güvenin altını oyma. Çalışma arkadaşlarına bir kusurmatik gibi yaklaşmanın sana, onlara ve şirketimize faydası değil, ancak zararı olur.

“Ama efendim bu kadar iyi iş sonuçlarım var ve siz beni hep eleştirdiniz.”

“Ben seni değil, davranışlarını ve yaklaşımını eleştiriyorum Vedat. İnanıyorum ki, davranışlarını değiştirerek şu anda elde ettiğin iş sonuçlarından çok daha iyisine ulaşabileceksin.”


Pekala biliyoruz ki bir işin yapılması için bölümdeki herkes elini taşın altına var gücüyle ve istekle koymuyor. 



Pekala biliyoruz ki bir işin yapılması için bölümdeki herkes elini taşın altına var gücüyle ve istekle koymuyor. Hatta bazen bireysel performanslar grup içinde dramatik bir düşüş gösteriyor. Bazıları adeta bir asalak gibi diğerlerine tutunuyor.

Bu durumun pek çok sebebi olabilir. Örneğin şirketteki fırsat eksikliği çalışan performansına etki edebilir. Hatta fırsat eksikliğinin çalışanı işinden ayırdığını biliyoruz. Kurumların esnek çalışma fırsatı yaratıp yaratmaması bir başka etken olabilir. Potansiyel gelişimi için bir stratejinin olup olmaması da başka bir etken.

Bireyin grup içinde performansının düşmesiyle ilgili Fransız ziraat mühendisi Prof.Dr. Max Ringelmann’ın 1880’li yıllarda yaptığı deney oldukça manidar.


Ringelmann Etkisi

Ringelmann bir faytonu çeken iki beygirin performansının iki katı olması gerekirken öyle olmadığını fark ediyor. Konuyla ilgili araştırmalarına derinlik katan bilim adamı, deneye insanları katmaya karar veriyor ve kişileri halat çekme testine tabi tutuyor.

Ringelmann bir insanın gücünü tek başınayken %100 olarak kullandığını varsayıyor. İki kişi olunca gücün %93’ünü, üç kişi olunca %85’ini sekiz kişi olunca gücün sadece %49’unu kullandığını ortaya çıkarıyor.


İşten Kaytarma

Kısaca Ringelmann bir grupta görev yapan insanların sayısı arttıkça, kişilerin grup performansına katkılarının azaldığını ortaya koymuş. Yani kişiler tek başlarınayken yapabileceklerini, grup içerisine girdiklerinde aynı performansla yapmayabiliyor.

Bu sonuç bize çalışanların grup içindeki performansı tespit edilemez veya görülemez olduğunda, çalışan sayısı ne kadar artarsa artsın gruptaki kişilerin performansının düşeceğini de gösteriyor. Bir anlamda çalışanlar işten kaytarma yoluna gidiyorlar.

İşin yapılması için ekip sayısını artırma yoluna giden yönetimlerin ve özellikle çokça kişinin çalıştığı bölümleri yöneten yöneticilerin aklında bulunsun.


İş yaparken sağa sola bağırmayı, esip gürlemeyi maharet sananlar, depremde çalışan arama kurtarma ekiplerinin dinginliğini örnek alabilir mi acaba? 


İnsan severek yapmalı işini, gönlünü koymalı yaptığı işe. Tıpkı İzmir depreminde çalışan arama kurtarma ekiplerinin çalıştığı gibi.

Depremin Öğrettikleri

Başımıza gelen her büyük olayla önce sarsılıp sonra öğreniyoruz. Meğer ile başlayan cümlelerimiz geliyor peşi sıra; “meğer ben değerini bilememişim” “meğer benim yakındıklarım ne kıymetliymiş”…

İzmir depreminin öğrettiği ne çok şey var, alınacak ne çok ders var. Bunlardan bir tanesi de arama kurtarma ekiplerinin çalışmaları. Sadece görev olduğu için değil, kalben işini yapmak ne kıymetli.

Yılmadan, depremden 65 saat sonra Doğanlar Apartmanından Elif’i, 91 saat sonra Rıza Bey Apartmanından Ayda’yı çıkaranların umudu ve vaz geçmezliği ile çalışmak..

Göçük altından çıkardığı Ayda’yı şefkatle öpen kurtarma görevlisinin mutluluğuyla çalışmak..

Sonucu bilmeden, en umutsuz saatlerde bile neticeden ümit kesmeden çalışmak..

Özveriyle çalışmak..

Yüksek performansla çalışmak..

İstekle çalışmak..

Yakınmadan çalışmak..

Kurtarma ekipleri ölüm gördüler, ceset çıkardılar, çabaladıkları halde kurtaramadıkları oldu, uğraşıp uğraşıp ulaşamadıkları oldu, gözlerinin önünde can verenleri gördüler. Buna rağmen örnek alınası bir çalışma disiplini ve şevkiyle çalıştılar.

Sağ olun, var olun. Tüm çalışmalarınız ve enkaz altından çıkardığınız kardeşlerimiz için minnettarız..

İş Hayatı Yakınmaları

“Stresli ve yoğun çalışma temposu altında hemen motivasyonum düşüyor” diyenler ne dersiniz, bu arkadaşlarımızın motivasyonları bize örnek olabilir mi?

Asık suratlı ruhsuz İK’lar, bu arkadaşlarımızın gönlünü koyarak çalışmalarını, güler yüzlülüğünü örnek alabilir miyiz?

İş yaparken sağa sola bağırmayı, esip gürlemeyi maharet sananlar, bu arkadaşlarımızın dinginliğini örnek alabilir miyiz?

Kolayca vaz geçenler, hemen pes edenler, bu arkadaşlarımızın sonuna kadar vaz geçmeden çalışmalarını örnek alabilir miyiz?

İşini sevmeli insan gönlüyle çalışmalı, sonucu ön göremese de, ucunda büyük kayıplar ve üzüntüler de olsa. İstediğini elde edemese de günün sonunda elini vicdanına koyduğunda “kendimden razı geliyorum, elimden gelenin en iyisini yaptım” diyebilmeli insan. Bundan ala ödül olur mu?

“İşinizi iyi yapmanız maaşınızın karşılığı değildir, karakterinizin yansımasıdır” diyor ya hani Nevzat Tarhan, ne de doğru söylüyor.



Mecburiyetten bazılarımızda adeta hastalık boyutuna ulaştı e postaları kontrol etmek. Bu durumu şirket kuralıyla veya yasayla engellemek mümkün mü? 



Neden Sık Kontrol Ediyoruz?


Sık sık e postaları kontrol etmenin çok farklı sebepleri olabilir. Örneğin çalışanına “Senden acil cevap bekliyorum” diye olur olmaz zamanda e posta gönderip sonra da “neden cevap yazmadın” diye fırça çeken güzide yöneticilerimizin rolü yadsınamaz.

Uzaktan çalışmanın önem kazandığı bugünlerde kontrolcü zihniyetin işbaşında olduğu durumları da atlamamak gerek. Abuk sabuk saatlerde e posta göndererek güya çalışanı işe çekeceğine, kontrol edeceğine inanan çarpık yönetim anlayışları da olaya tuz biber ekiyor.

Tabii bir de cc mağdurları var. Kimi kurumda adet olduğu üzere bölümdeki her yazışmaya çalışanı ilgilendirmese bile kişinin adı cc’ye yazılıyor. E haliyle de çalışanın e posta kutusunda bakması gereken zaman yiyici, gereksiz pek çok mesaj birikiyor.

Gelin görün ki, böylesi bir yönetici tacizinin veya yönetim yanlışının yaşanmadığı durumlarda da mesajlarına sık sık göz atan “mesaj kontrolcüleri” var. Yeni mesaj geldi mi? gönderdiğim mesaja yanıt geldi mi? Gruba gönderdiğim mesaja cevap yazan var mı?

Neler Yapılabilir?

Konuyla ilgili BBC News Türkçe’nin 1 Ocak 2017 tarihli web sitesi haberi “Fransa'da çalışanlar mesai dışında e-postalarına bakmak zorunda değil” başlığıyla çıktı. Haber şöyle diyor; “Bugün yürürlüğe giren yasayla 50'den fazla kişi çalıştıran işletmeler, personelin e-posta almamaları ve göndermemeleri gereken saatleri belirleyecek.”

Örneği var mı dediğimizde de yanıt yine haberden geliyor: 2014'te Alman otomotiv şirketi Daimler'de başlatılan uygulamayla çalışanlar tatildeyken, ofis dışında olduğuna dair otomatik cevap gönderme yerine, mesajların otomatik olarak silinmesi seçeneğini tercih edebiliyor.

Türkiye’de mesai saatleri dışında e posta gönderildiğinde, sadece çalışma saatleri içinde cevap verileceği mesajı gönderildiğine yabancı bir ilaç firmasında şahit olmuştum. Mutlaka başka örnekler de vardır. Ancak bu örneklerin ülkemizde bir elin parmaklarını geçmediğini düşünüyorum.

Mesajları kontrol etme sıklığı sektöre, duruma, yapılan işe göre değişir elbet. Bununla birlikte yönetici beceriksizliği veya yönetim yanlışı yüzünden oluşan e posta yoğunluğunun rahatlıkla engellenebileceğini düşünüyorum.



Ben başaramamışsam sen de başaramazsın. 

Hatta başarmamalısın. Hiç uğraşma.



Sen de Yapamazsın

Nilay yeni başladığı işindeki bölüm arkadaşından duydu bu cümleyi. Şirketin kıdemli çalışanlarından biri olan iş arkadaşı, hevesle başladığı işinde bir kaç cümleyle tarumar etmişti motivasyonunu; “Yükseleceğim diye boşuna heveslenme. Bak ben kaç yıldır aynı pozisyonda çalışıyorum, hiçbir şey olduğu yok. Neticede mutsuz çalışıyoruz. Ben yapamadım, sen zaten yapamazsın.” Bu son cümle adeta beynine kazındı Nilay'ın; “Ben yapamadım, sen zaten yapamazsın.”

Nilay bu duruma maruz kalan pek çok çalışandan sadece bir tanesi.

“Ben yapamıyorsam sen de yapamazsın” “Ben başaramamışsam sen de başaramazsın” “Hiç uğraşma” "Deneme bile." Mesela;

  • Bu şirkette kariyer yapmak imkansız (çünkü ben yapamadım)
  • Yöneticiyle konuşmak mümkün değil (çünkü ben konuşmayı beceremedim)
  • Asla maaşına zam yapmazlar (çünkü benimkine yapmadılar)
  • Bakın, yanlış düşünüyorsunuz; (çünkü benim düşündüğüm gibi düşünmelisin) 
  • İş arkadaşlarınla sorunlarını konuşarak çözemezsin, hiç uğraşma (çünkü ben böyle çözemedim)
  • Müşteriyle uzlaşman olanaksız. Boş ver (çünkü ben uzlaşamadım)
  • Onunla iletişim kuramazsın. Ne gerek var çaba sarf etmene? (çünkü ben yapamadım) 
  • Ben de senin gibi idealisttim; kendi yarattığım ben vardı. Saçmaladığımı şimdi görebiliyorum. (Sen de saçmalama)

Yengeç Sepeti

Gel de “yengeç sepeti sendromu”ndan bahsetme:

“Kumsalda yürüyüş yapan bir adam avlanan bir balıkçının sepetinde bir sürü yengeç görür. Ama sepetin kapağı açıktır. Adam balıkçıya yaklaşır ve sorar: “Yengeçler kaçacak, neden sepetin için kapak kullanmıyorsun? Balıkçı rahat bir şekilde cevap verir: “Şu durumda kaçmaları imkansız, çünkü sepetin içinde bir çok yengeç var. Biri kaçmaya çalışsa diğerleri onu aşağı çekecektir. Ancak sepetin içinde tek bir yengeç olsaydı, o zaman haklı olurdun. Yengeç rahatça kaçabileceği için kapak kullanmam gerekirdi.”

Filipinliler arasında popüler olduğu söylenen bu kavram ne yazık ki kurumsal hayatta sık sık kendini gösteriyor. Haset ve kinle bezenmiş rekabetçi duygularla etrafındakileri aşağı çekmeye çalışanlar hiç de az değil. Merhamet ve empati yoksunu bu kişilerin kurbanı olmamak için birlikte vakit geçirdiğiniz kişilere dikkat edin.

 

Ofiste baskı ortamı sağlıklı düşünebilmeye ne kadar izin veriyor? Yoksa tüm uyaranlar el ele verip yaratıcı ve sağlıklı düşünmenin önüne duvar mı örüyor? 


E postalar, raporlar, toplantılar, sözleşmeler, iş takipleri derken günlük tempo içinde yapılan onlarca iş. Tüm bu işleri yapıp yetiştirmeye çalışırken, bazen zamanla bazen de insanlarla boğuşurken nasıl yaratıcı düşünce geliştirebiliriz?

Ofiste baskı ortamı sağlıklı düşünebilmeye ne kadar izin veriyor? Çalan telefonlar, etrafımızdaki konuşmalar, hiç hesapta olmayıp aniden araya giren işler. Yoksa tüm uyaranlar el ele verip yaratıcı ve sağlıklı düşünmenin önüne duvar mı örüyor?

Uzman Görüşü

Uzmanların görüşleri farklı; "Yaratıcılık için haydi ofis dışına" diyen bakış açısı var.

20 Şubat 2020 tarihli online People Management dergisinde konuyla ilgili liderlik ve yönetim koçu olan Tim Segaller’in görüşlerine yer verilmiş.

Segaller yazısında yüksek kaliteli düşünmenin nasıl sağlanabileceğini irdelemiş. Cevabın bir kısmının dış koşulların iyileştirilmesi olduğunu yazmış. Örnek olarak da Google ve Apple’ın ofis ortamlarını göstermiş. Internetten şöyle bir girip bakarsanız şirket içinde rengarenk koltuklar, duvarlar, salıncaklar, kaydıraklar, bilardo masaları vb. düzenlemeler çalışan zihnini bir nebze de olsa rahatlatmak için yapılmış görünüyor.

Konuştuğum yöneticilerden bazıları bu uygulamaları desteklediklerini ve beğendiklerini dile getiriyor. Ne yazık ki bazıları da hala, bu tür ortamların iş yeri ciddiyetini bozabileceği endişesi taşıyor.

Zihnimizi Yönetebiliriz

Segaller tüm bu düzenlemeleri yaparken iç koşullara (zihnimizi nasıl yönettiğimize) dikkat etmeyi atladığımıza dikkat çekiyor. Bunun için de en iyi yolun bilinçli farkındalık (mindfulness) uygulamasının olduğunu vurguluyor. 

Dış koşullar, değiştiremediğimiz, etki alanımızda olmayan ama ilgi alanımızdaki bölümü oluşturabilir. “Ne gelir elimden? Benim elimde bir güç yok ki” diye hayıflanmak yerine kendi zihnimize odaklanabiliriz. Çünkü iç koşullarımızı yani zihnimizi yönetmek doğrudan etki alanımızın içinde. Farkında olmak dileğiyle.
Ücret eşitsizliği dünya genelinde bir problem olarak görünmekle birlikte, eş bazında bakıldığında erkeğin karısından az kazandığı durumlar da var. 


Dünya genelinde de bir sorun olan kadın erkek ücret eşitsizliğindeki iddiamız ortada. Bununla birlikte çift bazında bakıldığında kadının kocasından daha fazla kazandığı durumlar da var. Peki bu durum erkekleri nasıl etkiliyor?

Erkekler Strese Giriyor 

26 Mart 2020 tarihli People Management on line dergisi konuyla ilgili bir araştırmaya yer vermiş. İngiltere’deki Bath Üniversitesi’nin 6000 çift üzerinde yaptığı araştırmaya göre, eşleri kendisinden daha fazla kazanan erkekler strese giriyor.

Konu ücret artışı talep etmeyle ilgili değil. Çünkü ücret artışı isterken erkeklerin daha rahat olduğu araştırmayla sabit. Daha önce yazmıştım; iş hayatında kadının sesi yok.

Habere göre eğer ev geçimini erkek sağlıyorsa mesele yok ama kadın fazla kazanıyorsa bu erkeklerin kaygı düzeylerini artırıyormuş. Erkeklerin maddi olarak eşlerine bağlı olmaları daha fazla strese girmelerine sebep oluyormuş.


Sağlık Sorunlarına Yol Açabilir

University of Bath’s School of Management’dan Dr. Joanna Syrda, erkekler üzerindeki uzun süreli kaygının ileride fiziksel hastalıklar, mental, duygusal ve sosyal problemler gibi pek çok sağlık sorunlarına yol açabileceği konusunda uyarıyor.

Çalışmada benim dikkatimi çeken bulgulardan biri de şu oldu: “Evlenmeden önce eşleri kendilerinden yüksek kazanca sahip olan erkekler, yukarıda bahsedilen psikolojik sonuçlardan dolayı sıkıntı çekmiyorlar”. Yani evlendikten sonra karısının kazancı kendi kazancını geçen erkek strese giriyor.

Gerek öncesinde gerek içinden geçmekte olduğumuz dönem dolayısıyla eşleri kendisinden daha fazla kazanan erkekler, aman dikkat. Şu dönem zihin ve fizik sağlığınıza dikkat etmek her zamankinden daha önemli.

Sürekli ve yoğun hissedilen korku ve kaygının insana zararı büyük.


Korona virüsü, belirsizlik ve kaygı adeta kol kola geziyor etrafımızda. Bir çok insandan aynı şeyleri duyuyorum: “Bundan sonra ne olacak?” “Ne zaman bitecek?” Pek çok kişi geleceğe dair netlik arayışı içerisinde. Bilim kurulunun bile salgının bitişi ile ilgili net zaman veremediği şu ortamda bu sorular sadece kaygılarımızı perçinleyip bizi çıkmaz sokağa götürür.

Siz Ne Yapabilirsiniz? 

Şu anda şikayet ve endişeyi kontrol altında tutup nasıl bir fayda yaratacağımıza odaklanmalıyız. Bu dönemde paniğe kapılmadan harika işler çıkaran, evlerinde neredeyse mucizeler yaratan insanlara selam olsun. Bakın neler yapıyorlar:


  • Maddi durumu müsait olanlar derneklere, vakıflara ve uzanabildikleri ihtiyaç sahiplerine maddi destek oluyorlar.
  • Evlerde maske üretiyorlar 
  • Evlerde yemek yapıp etraflarındaki ihtiyaç sahibi konu komşuya veriyorlar 
  • Çevrelerindeki 65 yaş üstü kişilerin alışverişlerini yapıyorlar 
  • Aslı astarı olmayan olumsuz içerikli WhatsApp mesajlarını yaymıyorlar 
  • Koçlar sağlık sektörü çalışanlarına ücretsiz çevrim içi koçluk ve danışmanlık hizmeti veriyorlar 
“Faydasız bir hayat erken ölümdür” diyen Goethe’ye tüm kalbimle katılıyorum. Yapabileceklerinizin sınırlarını sizin yetkinlikleriniz, niyetiniz ve yardım çabanız belirler. Yaşasın iyilik ve dayanışma.

Abartılmış Korku Zarar Verir

Yaşamı ele geçirircesine abartılı hissedilen korku ve kaygının insana zararı büyük. Buyurun kanıtı da İbni Sina’nın meşhur deneyinden gelsin:

“Aynı yaş ve kilodaki iki kuzu ayrı kafeslere konuluyor. İkisine de aynı bakım yapılıyor, aynı miktar besin veriliyor. Karşı kafese de bir kurt konuyor. Kuzular arasındaki tek fark şu; kuzulardan biri karşı kafeste olan kurdu görüyor, diğeri görmüyor. Aylar sonra kurdu gören kuzunun iyice zayıfladığı ve bitkin düştüğü görülüyor. Kurt kafesinde olmasına, kuzuya hiçbir zarar veremeyecek olmasına rağmen kuzu yaşadığı stres karşısında ölüyor. Kurdu görmeyen kuzu ise huzurlu olduğu için gayet besili bir şekilde yaşıyor.”

O halde gelin bu süreçte hep birlikte çarpıtılmış gerçeklerle uğraşmak yerine hizmet etmeyi, fayda yaratmayı tercih edelim.