son yazılar

Dikkan Group’un Yetenek Yönetimindeki Başarılı Çalışmaları - I

Gönderen 9/27/2021 , ,

Yetenek yönetimi Dikkan Group bünyesinde kapsamlı ve başarılı bir şekilde yürütülüyor. Konu hakkında konuşmak üzere Dikkan Group İnsan Kaynakları Direktörü Dr. Füsun Toros ile çevrim içi bir araya geldik. Bütüncül bakış açısı ile ele alınan çalışmaların nasıl yürütüldüğünü, bu kapsamda neler yapıldığını detaylı olarak anlattı Füsun Hanım. Çalışmalar yürütülürken hassasiyetleri nasıl ele aldıklarını, farklı kuşaklara nasıl yaklaştıklarını içtenlikle paylaştı. Hali hazırda kurumunuzda yetenek yönetimi çalışmaları uyguluyorsanız veya bu konuyu hayata geçirmeyi planlıyorsanız Toros’un anlattıkları sizin için değer teşkil edecek.



-Merhaba Füsun Hanım, hoş geldiniz.

Merhaba, hoş bulduk. Bu güzel röportaj için teşekkür ederim öncelikle. Sizinle yeniden bir arada olmak ve görüşmek çok keyifli.

-Benim için de öyle. Kabul ettiğiniz için ben de size teşekkür ederim. Füsun Hanım öncelikle kısaca Dikkan Group organizasyon yapısından bahseder misiniz? 

Dikkan Group 1978 yılında döküm ve endüstriyel vana üretimi ile faaliyetine başlamış bugün dünyanın dört bir yanına ihracat gerçekleştiren, Avrupa’nın lideri olarak sektörde faaliyetlerini sürdüren uluslararası bir marka. Merkezi İzmir Kemalpaşa’da olan grup bünyesinde Dikkan Vana, Dikkan Kablo, Dikkan Hadde, İz Metal ve Işıksan Gemi Geri Dönüşüm Tesisleri bulunuyor. Yüzde yüz yerli ve milli bir sermaye ile sanayi ürünleri ihracatı yapmakta. Özellikle marin vana sektöründe Avrupa lideri ve global arenada da dünyanın önde gelen markaları arasında bulunuyor.

-Günümüzün ve geleceğin iş dünyasının ihtiyaçları doğrultusunda bir çalışanın ne tür bilgi, yetkinlik ve yaklaşımlara sahip olması sizin çalışanı yetenek olarak görmenizi sağlıyor?

Bir karakter özelliği olarak yeteneği ele alacak olursak yetenek kişinin belirli ilişkileri kavrayabilme, analiz edebilme, çözümleyebilme ve sonuca varabilme gibi zihinsel özelliklerinin bütünü. Ama insan olarak yetenek bir işletmenin mevcut ve gelecekteki performansı üzerinde önemli farklar ortaya koyabilecek çalışanları ve bireyin potansiyel olarak herhangi bir alanda neleri iyi yapabileceği konusundaki becerisini ifade ediyor. Biz bir kişiyi yetenek olarak adlandırmak için mevcut potansiyelinin yanı sıra kendi alanındaki bilgi, beceri ve yaklaşımlarıyla eşitler arasında fark yaratmasını onu yetenek olarak ayrıştırmada biz İK’cılara önemli ölçüde kolaylık sağlıyor. Bilgili, öğrenmeye meraklı, öğrendiğini mevcut bilgilerine ekleyip yeni yaklaşımlar ve fırsatlar ortaya koyabilen, bunları başkalarına öğretmekten heyecan duyan, azimli, ne istediğini bilen, dayanıklı ve adaptasyon yeteneği kuvvetli bir çalışanı yetenek olarak tanımlayabiliriz.

-Bu Dikkan Group olarak yaptığınız tanım, değil mi?

Evet. Kişisel olarak da böyle olduğunu düşünüyorum, kitabımda da yeteneği bu şekilde ele aldım. Grubun İK Direktörü olduğum için yeteneği ayrıştırırken de bunları göz önünde bulunduruyorum. Tabii bu noktada duygusal ve sosyal zekanın da çok önemli olduğunu vurgulamak isterim. Diplomalar ve sertifikalar iş başvurularında ve istihdamın sağlanmasında kapıları aralıyor. İş yaşamına başladıktan sonra tutum ve davranışlar, iletişim ve ilişki yönetimi, yani sosyal beceriler ve duygusal zeka, kurum kültürüne adaptasyonda ve örgütsel bağlılığın yaratılmasında çok önemli rol oynuyor. Bundan dolayı çalışanın sosyal becerileri, yeteneği tespit ederken önem verdiğimiz konular arasında yer alıyor. Özetle tüm süreci bütünsel olarak değerlendirerek “yetenek” dediğim kişiyi performans ve potansiyeli yüksek, sosyal becerileri kuvvetli, gelişime açık öğrenmeye meraklı diye tanımlayabilirim. 2020 yılındaki dünya ekonomik forumu ile birlikte yetkinliklerimiz değişti, yetenek setimizi güncelledik. O yüzden öğrenme çevikliği, adaptasyon, yılmazlık, yani aslına bakarsanız dayanıklılık yani “hacı yatmazlık” çabuk pes etmemek önemli dedik. Yüksek potansiyeli olan çalışanların öğrenme çevikliğinin % 18’in üzerinde olduğu verilerine de dayanarak yetkinlik setimizi revize ettik ve yeteneğin tespitinde bunları göz önünde bulunduruyoruz.

-Bu saydığınız bütün özelliklere sahip yetenekleri kolay bulabiliyor musunuz?

Tabii ki çok kolay bulamıyoruz. Yetenek diye tanımladığımız insan sayısı 20’dir 30’dur. Ama elbette bazı fedakarlık ettiğimiz noktalar var, çünkü kuşaklar arası farklılıklar var.

-Saydıklarınızın içinden neleri feda edebilirsiniz?

Eğer ilk etapta kişinin sosyal becerileri zayıf kalmışsa, sonradan da geliştirilebileceğini düşünüyoruz. Bir grubu yetenek olarak seçtikten sonra ve onlara yönelik gelişim programları düzenlerken takip ediyoruz. Bugün yetenek dediğimiz kişi yarın bambaşka bir tavır sergileyebiliyor. Dolayısıyla tekrar gözden geçirme şart. Biz yetenek yönetimi sürecini de dinamik yönetmeye çalışıyoruz.

-Yeteneği bulduk, ya sonra ne olacak? Yeteneği işe almak ayrı bir konu, devamında ondan sürekli yüksek performans alabilmek ayrı bir konu.

Kesinlikle öyle. Bir bakıyorsunuz normalde çok yüksek performansla çalışan birisinin yaşadığı ya da pandemi koşulları ile performansı düşmüş. Veya kişinin öncelikleri / bakış açısı / kaygıları değiştiğinde de performansında da düşme görülebiliyor. Örneğin pandemi, kimsenin daha önce tecrübe etmediği bir dönem olduğu için bu dönemde de performanslarda çok oynamalar oldu.

-Yetenek yönetimi kapsamında Dikkan Group olarak siz neler yapıyorsunuz?

Biz şirketin vizyon ve stratejik hedeflerinden yola çıkarak yetkinlik setimizle birlikte kritik rolleri belirliyoruz. Performans değerlendirme süreciyle bireyin takvim yılı içindeki çalışmasını, yeteneklerini, bugüne kadar sergilediği performansın yanı sıra ileriki zamanlarda da sergileyebileceği potansiyel performansı da göz önünde bulunduruyoruz. Mevcut görevindeki başarısını, iş yerindeki tutum ve davranışları ile az önce bahsettiğim özelliklerin yanı sıra şirketin başarısına olan katkılarını da göz önünde bulundurarak aslında bütünsel bir yetenek yönetimi sürecinin ilk adımı olan yeteneğin tespiti ile başlıyoruz. Yeteneği tespit ettikten sonra yetenek havuzumuza alıyor, bu çalışanlarımıza eğitim, performans yönetimi, yedekleme ve kariyer planı ile gelişimini adım adım planlıyor ve izliyoruz. Bunu yaparken kararlarımızı desteklemesi açısından kişilik envanterleri, proje bazlı çalışmalar ve İK sohbetleriyle yetkinlik bazlı görüşmeler yapıyoruz. Tüm bu çalışmalar en nihayetinde grubumuzun stratejik hedeflerinden biri olan işveren markası yaratmaya hizmet ediyor.

Dikkan Group olarak bizim için üniversite sanayi iş birliği çalışmaları da büyük önem arz ediyor. Bu iş birliği çerçevesinde yeteneği daha üniversitede öğrenciyken keşfetmek için uzun dönem staj programları düzenliyoruz. Çoğunlukla üniversitede son sınıftayken uzun dönemli stajyer olarak seçtiğimiz adayları ‘genç yetenekler’ projesi ile part time istihdam ediyoruz ve mezun olduktan sonra da ‘Parlayan Yıldızlar’ adlı bir Yönetici Adayı programına dahil ediyoruz. Bir yıllık gelişim programı ile geleceğin liderleri olarak hazırladığımız programı mentor ve mentee eşleşmesiyle destekleyerek gelecek pozisyonlara hazırlıyoruz. Bu yaptığımız çalışmalardan bir tanesi.

-Mentor ve mentee eşleşmesini yaparken mentorluk görevini siz mi veriyorsunuz, yoksa kişiler gönüllü mü oluyor?

Gönüllü olan da var, bizim görev verdiğimiz (tabii yine onların gönüllülüğü ile) arkadaşlarımız da var.

-‘Benim iş yüküm çok fazla. Bir de üstüne mentorluk yapmak istemiyorum’ diyenler çıktığında ne yapıyorsunuz?

Konuşuyorum, amacımızı anlatıyorum. Mentor-mentee süreci her iki tarafı da geliştiren ve zenginleştiren bir süreç. Dolayısıyla mentor da bu aşamada kendini çok geliştiriyor.

-Yani kişiyi ikna etmeye mi çalışıyorsunuz?

Öncelikle olumsuz düşünenle konuşuyorum az önce de belirttiğim gibi, ancak yapmak istemiyorsa hiç kimseyi zorlamıyoruz, başkası ile devam ediyoruz.

Devamı yarın...

DİĞER YAZILAR

0 yorum